我看民企之人资管理——人力资源管理者能力提升篇

第一篇：我看民企之人资管理——人力资源管理者能力提升篇

我看民企之人资管理——人力资源管理者能力提升篇

我看民企之人资管理——人力资源管理者能力提升篇

文/石才员

最近在一家民营企业集团公司下面的酒店推行岗位的任职资格标准，项目完成后上司要求我思考一下如何通过推行人力资源队伍的任职资格标准来提升集团人力资源从业者的能力。听到这个任务的时，我的思维好像短路了几秒钟，短路的原因很简单：我做了6年多的人力资源管理工作，也带过大大小小的一些团队，做过许许多多的一些项目，但是好像从来还没有认真去思考过如何提升自己人力资源团队成员能力水平。检讨过后立马从内心开始佩服领导的高明之处——这就是人力资源总监和一般的人力资源管理者的区别吧，高度决定视野！正待拍几个马屁出去，领导已经扬长而去……

跟民企HR同行们交流就会发现民营企业人力资源管理现状不佳，HR们更是怨声载道。但是打铁还须自身硬，民营企业人力资源管理出现了这样或者那样的问题，HR们应该首先从自身角度来找原因。屈指算来，我在民营企业待的时间有3年多了，因为自身职业素养、专业水准、职场智慧以及身体状况的问题，先后也换了4家单位，其实我自己这个个案已经反映出民营企业人力资源管理队伍自身的一些问题。

1、民营企业的人力资源管理队伍普遍结构不佳，表现在如下几个纬度：

学历偏低，非科班出身人员比较多（笔者自己就是工科出身的）。中专、大专学历的占到人力队伍里面的比重高达70%以上。很多民营企业人力

资源管理人员从事的工作仅仅是停留在简单的人事工作中，所以老板也

不会去招聘一些高学历的人才，特别是一些中小型民营企业其人力资源

管理队伍上到部门负责人，下到文员，一个本科生都没有这种现象十分

普遍。学历偏低，自然会造成知识面窄，学习的动机和需求可能等于零；学历偏低，自然很难学到系统的人力资源管理知识，有谁听过中专、大

专院校的人力资源管理专业吗？可以想象，一个中大专生给企业做招聘

带来什么样的后果，从而加速了企业人力资源管理的恶性循环。

从业时间短，很多民营企业的人力资源管理者，上到高层，下到文员其

从事HR的时间较短，在我自己本身服务的几家企业里面，人力资源队

伍平均从业时间超过3年的就很少了。

人力资源从业者享有的薪水待遇低，很多民营企业人力资源部门经理月

薪大概范围就在3000-6000元人民币左右，内地的民营企业工资更低，人力资源经理2024的都有，很多人力资源专员这种岗位都在1000左右。

这样的薪水又怎么能找到合适的人才，做出优秀的业绩呢

很多老板招聘人力资源管理干部重学历轻能力，这个与民营企业老板对

当代企业人力资源管理工作具体内容不了解有关，所以学历也就成了唯

一的衡量标准了，套用中国教育界的一句俗话：高学历等于高分数，高

分数却是低能儿。话有点过，但是话粗理不粗。

2、民营企业的组织文化严重制约了人力资源管理队伍的成长，民营企业的文化就是老板文化、一言堂。这种唯我独尊的文化造就民营企业缺乏公平、公正、开放的人才选育用留机制，也造就了民营企业保守、人人相轻相斗的团队文化。具体的表现行为可能有：经理写了个方案不会给下属看更谈不上倾听下属的意见了、搞信息垄断，招聘岗位的工作计划总结不会给到薪酬岗位看、各个岗位老死不相往来，更谈不上知识与经验的共享了。如此种种，造成人力资源管理队伍的固步自封。

3、老板及公司其他管理干部对人力资源管理的不重视也会影响到企业里面人力资源管理者的从业信心，让HR们对一些科学的人力资源管理方法与工具产生怀疑，从而失去了HR们从建立自己部门专业影响力来提升公司人力资源管理水平继而引起老板重视人力资源管理队伍建设的机会。这种原因最明显也是最常见的表现行为是：在民营企业里面推行某项人力资源管理工作失败后的人力资源经理阿Q式的自我安慰：管理是没有绝对的对和错（我们这样搞绩效管理也是可以的/工作分析在我们公司暂时不适用）……

这话乍一听很有道理，是啊，最适合的才是最好的。但仔细分析却是全无道理的：说话者是在混淆管理与方法的概念罢了，针对公司的实际情况，我们确实应该采用合适的方法：管理基础差的民营企业推行绩效管理可以先搞目标管理；没有培训预算习惯的企业可以先做培训需求分析嘛，培训需求分析做不出的可以先做岗位说明书嘛，岗位说明书没有的要先做工作分析……真正的道理是不同企业的现状要采用不同的管理方法，所以管理的确是没有绝对的对和错的，但是管

理的方法就有绝对的对和错，从过程控制上来说，输入的是垃圾，输出的还能是精华吗？工作过程中出现了问题应该检讨程序和方法对不对，而不是借用偷梁换柱的概念脚底抹油溜之大吉。

针对上述民营企业人力资源管理队伍自身的种种问题，解决的唯一出路就是学习：因为只有具备了充足的理论知识，才能够结构化的运用知识进行操作（这是我们通常认为的技能），在各种各样的人力资源管理工作操作的过程中，表现出企业需要的人力资源管理行为，最后才能实现人力资源管理的目标。

所以系统地、结构化的人力资源知识是从事人力资源管理的前提。

众所周知，中国教育体制最大的问题是理论与实践的脱节，众观中国各大高校开设的人力资源专业课程：有的是设企业管理专业，里面设几节人力资源课程，学生学完后就去企业做人力资源管理；有的则是不负责任的东拼西凑一些教材来完成人力资源管理专业的生源培养；还有的则是强调大而全，学的理论有些泛泛之谈，很难用于实践；也有部分院校的人力资源管理专业课程设置的比较科学合理，但是因为和企业人力资源管理的实际运营脱节，没有合理的安排好课程顺序，导致学生学完课程不清楚各种人力资源管理知识的关系，更谈不上应用了，举个例子：某所高校开设了素质模型、任职资格这样的课程，但是到最后才讲工作分析。这就是典型的颠倒逻辑关系的课程设计，所有的素质模型和任职资格都是基于岗位工作分析才能有效开展的。

那么在企业人力资源管理实际工作当中，我们到底要怎么去安排与学习自己需要的系统而又结构化的知识呢？笔者根据自身的经验和实际工作中对知识的渴求、琢磨认为应当进行如下的学习内容及秩序比较好：

1、学习人力资源管理的基础知识：先学管理心理学再学组织行为学（因为心理决定行为）、工作分析或者叫职位分析与评估（因为工作分析的最终产出职位说明书中的工作描述会作为绩效管理中从工作产出提炼关键技校指标的依据，同时职位说明书的任职要求会为招聘、培训等提供依据；当然职位价值评估决定了3P薪酬中的岗位价值，所以工作分析是所有从事人力资源管理的必修基础课程）、人力资源规划（企业人力资源管理的各模块岗位都需要根据企业的人力资源现状分析、人力资源需求与供给来确定招聘、培训、绩效改善及薪酬激励等工作重点，包括制定各模块的年度的工作规划）

2、人力资源管理各模块岗位要有针对性的学习对应的招聘、培训、绩效、薪酬知识，选择什么教材有一种比较简便的方法，那就是善用网络去搜集各种具备实效性的教材。比如：在卓越或者当当网上书店去搜索绩效管理的书籍时，可以根据搜索结果中书籍的内容简介以及之前购买的读者对书的星级评价确认是否购买，从而选择到既具有系统的理论说明又具有详实的操作案例的人力资源管理教材。

3、要注意学习关联岗位所需要的学习，以强化自己的职业发展竞争力，如做绩效的岗位通常需要薪酬管理方面的知识，因为企业绩效评估的结果是薪酬调整的决策依据之

一、做招聘的需要学习素质模型或者任职资格知识，因为选拔人才会用到各种评价技术，而评价中心的建立必须要求企业先进行素质建模……

4、要善于通过学习去抓住人力资源管理领域的核心内容。企业的经营过程无非是价值创造、价值评判以及价值分配。所以企业人力资源管理的核心领域就是绩效管理与薪酬管理，通过绩效管理对价值评判进行评估和改善，通过薪酬激励对价值进行分配与激励，从而周而复始推动企业运营。这也是为什么在人才市场上，绩效经理、C&B Manager(compensation and boon)薪酬经理要比其他人力资源模块经理的“薪情”高的主要原因吧。

末了，衷心祝愿民营企业的HR同行们通过不断学习、善于学习来提升自己的专业水准，从而推动我国经济的快速发展。

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第二篇：我看老子思想与现代人力资源管理者

我看老子思想与现代人力资源管理者

来源： 作者： 出处：巧巧读书 2024-02-18 进入讨论组

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 关 键 词：人力资源管理老子是中国古代一位伟大的思想家，其主要思想集中反映在《道德经》一书中。老子言：“执古之道，以御今之有”。意思是说，明古之理，可治今之事。

现代人力资源管理者，既可参透老子学说，以观察其对现代中国人思想深出的许多固有观念，明了管理思想轨迹；又可从老子智慧的言论中觉悟出许多具体的管理技巧和手法，《道德经》管理思想对企业领导者正确认识人力资源管理具有一定的积极意义。

老子的思想体系包含着丰富、精妙的管理智慧，其中的妙语箴言，即使经过两千多年岁月的洗礼依然光彩熠熠，至今仍对现代企业管理有着非同一般的深远影响和启迪。

企业的成长发展靠的是企业的社会主体——人，因此对人的管理也就显得尤为重要。随着社会的进步，经济的发展，现代人力资源管理逐渐被现代企业家所重视。

1、人力资源管理之“道”

“道可道，非常道；名可名，非常名。”(第1章)这里的第一个“道”是名词，指的是事物发展的本原和实质，或说是一种规律。第二个“道”是动词，指解说、表达之意。老子关于“道”的思想对现代企业人力资源管理之道具有重要的借鉴意义。对人的管理，是没有一成不变的法则、规律的，如果说有的话，那也只能是“以人为本”，唯一不变的就是“变化”。人在社会群体中起着主导作用，人的思维方式、思维习惯、行为结果等等都具有一定的不稳定因素，正如老子所说：道可道，非常道。正因为这“道”具有的只是一种共性的特征，而在企业的人力资源管理过程中，由于各个企业所面临的环境、条件、问题不一样，所以没有什么可以生搬硬套的，唯一所能做的也只是正确把握企业人力资源管理的现状，积极学习人力资源管理理论及先进企业的管理经验，借鉴其他企业人力资源管理失败的教训，结合自身企业人力资

源管理的实践，遵循现代企业人力资源开发和管理的客观规律，制定出切实可行的计划，努力将人力资源管理水平提升到一个新的制高点。

2、人力资源管理之“法”

这里的“法”，可以理解为方法、技巧，本文将从以下三个方面浅析人力资源之“法”。

1、企业人力资源管理者要具备“圣人无恒心，以百姓之心为心”的博大胸怀、宽广胸襟。作为企业的人力资源管理者，对员工要“公”，要从员工的利益角度考虑，对员工的培训、考核、晋升、提薪都要公平、公正的进行，客观的分析员工的个人整体水平，不能掺杂有任何一点自己的私心，要以员工的心意为自己的心意，以员工的利益为自己的利益，比如说在考察一个员工的水平的时候，就不能仅仅凭借平时的印象来完成，而要以他的本人的个体水平(即追求卓越的渴望度、前瞻主动性、专业造诣情况、分析概括能力、谋略策划能力、自我功效、情绪管理能力、执着专注力等)、人际水平(即组织用人能力、培养下属能力、诚信正直度、说服感召力和行为塑造力等)、组织水平(平级合作、市场意识、管理上级、组织觉悟、关系能力)等方面进行综合讨论评价。

2、企业人力资源管理者要“无为而治”

老子《道德经》五千言，貌似高悬太空，实则立足人世；他提倡“无为”，实则“无不为”。这里所说的“无为”，并非消极的“无为”，并非要求人们毫无作为，听从命运的摆布，而是在人力资源管理过程中，运用撼人心灵的艺术手法实施管理，强调以理服人、以情感人，使每一项管理措施既合乎倒立，又激发民情；理治于外，情感于内，充分调动员工的积极性，最终达到无为而以为的境界。老子曾说：“生而不有，为而不恃，长而不宰”(第51章)即创造他但不占有他，提高他却不认为是自己的功劳，培训他但不去主宰他，让企业的员工真正的感到主人翁的地位，这也许就是人力资源管理的精髓所在吧！

3、人力资源管理者要有“治大国若烹小鲜”的意识

在企业人力资源管理的指导思想上，老子提出了大国与小鲜的原理，他说：“治大国若烹小鲜”(第60章)，意思是治理一个国家好象箭小鱼一样，不可乱翻动，翻的多，小鱼要碎，损坏鱼型，烹时要掌握火候，不能大也不能小，时间不能过长也不能过短，要恰到好处，这样煎成的鱼好吃亦好看。其实在人力资源管理上也是这样的道理。人的情况比较复杂，因为企业中本身人际呈现多层关系，存在着领导和被领导、单位同单位、技术人员和工人之间的矛盾，要管好人，处理好各方面的关系，解决好各方面的矛盾，也应本着“烹小鲜”的精神，按照规律，顺应本然去做，不能妄为、妄动。

4、企业人力资源管理者要“中气以为和”

老子在《道德经》中说：“万物负阴而抱阳，中气以为和”(第42章)。“和”者，原意为互相调和，而对于现代企业人力资源管理者来说，“和”即意味者能善于抓住企业员工的心理特征、个性差异，在工作过程中，善于让员工之间自然而然地形成一种和谐统一的局面，既能有利于把员工之间可能存在的矛盾扼杀在萌芽状态，又能更好地加强企业的凝聚力，调动每个员工的积极性，形成一种拼搏向上的奋斗趋势，只有这样方能使企业的人力资源得到更好的发挥。

老子关于人力资源管理方面的思想很丰富，以上仅仅是择其几点予以介绍，便可看出其中奥妙之所在。老子的思想逐渐被世人用一种全新的角度来审视。关于他的企业人力资源管理思想，我们还有待于继续研究。

第三篇：人力资源管理者如何提升自己有效的沟通能力

人力资源管理者如何提升自己有效的沟通能力

沟通在任何时候都很重要，沟通得不好会导致矛盾的激发，一场生意的失败，通过观看“余世维对管理者的沟通艺术”这一课题的精彩诠释，让我了解到一名管理者应该如何提升自己有效的沟通能力的方法和应该注意的问题。

一个管理者要想提升自己的有效的沟通能力，首先要知道以下几点：

1、沟通的首要目的：控制成员的行为，多到员工工作的地方走动。苏州吴宫喜来登酒店总经理，一天去员工工作地三十多次，很少有管理者能做到如此频繁的在员工间走动，这样能有效的控制员工的行为，能及时发现解决问题。

2、沟通第二个目的激励员工。激励员工可以改善绩效，有了电脑人与人之间交流少了，隔阂越来越大了，人与人之间失去了激励，许多的员工一天下来不知干了什么，只是知道很忙，具体忙什么不清楚，身为一个管理者应该多去看看，看看他们在做什么，哪些做得好，那些走得不好，给予激励和指正，把他们串起来，做好了沟通就是一种很好的激励。

3、沟通第三个目的表达情感。让所有员工把组织当成一个家，一起分享成功与挫折的感觉和情感，这就要求管理者把成功的和失败的摆在一起共同交流，对于失败着是一种负激励，对于成功者是一种精神上的满足一种自我的表现，对于其他的员工是一种学习。

4、沟通的第四个目的流通信息。保证信息的流通不间断，在我们中国通常新上任者都是由公司进行培训后上任而不是像日本，通常会让老职员带新职员一个或半个月，留备忘录给下一任看等，绝不会不管新的职员，这样就能很好保证信息的不间断。身为管理者应该注意这方面的问题，因为培养一个新员工成本是很大的，有无法保证他对公司的忠诚度和归属感。

因此一个管理者要想提高自己的有效管理能力知道以上几点是很重要的。沟通是除了以上着些，还有要注意的几个问题：

1、心态（midset）。许多的人都会有自私、自我、自大的心理，关心只在无论之内，别人的事与我无关，我的想法就是答案，身为一个主管一定要避开这样的想法，你的员工是在为你工作不可那么冷漠，你的想法要让大家探讨一起做决策不要那么专制，只有这样才会有更多的人信赖你，对你的决策予以认同。

2、关心（concern）。注意员工的状况与难处，需要与不变，痛苦与问题，给予员工一定的关怀，适度的放松，让员工感受到自己是被重视的认可的，可以激发员工的积极性和主动性。

3、主动（initiative）。主动而不是被动，无论是对员工还是顾客都应主动，主动跟他们交谈，了解他们的想法发现其中的问题，并及时的解决，这样不仅让员工感到满足也让顾客感到满意。

一个管理者要想提高自己的沟通能力，知道了解以上的方面是不够的，说话的技巧，社会文化背景这些都得注意。文化背景不同会导致对同一事物有截然不同的看法，比如：在中国喝酒喜欢劝酒并要一饮而尽，对于我们中国人来说是一种热情好客，而对于外国人来说，他们并不喜欢这种方式，感觉是一种强迫式的。因此，身为主管要十分注意，因为处理得好沟通得当一场生意就会成功反正则会失败。

沟通总的来说是由发起者到渠道到解码最终到收讯者的一个传递的过程，这就要求发起者会讲话，不能有矛盾不能扭曲等。提高自己的有效沟通能力还可以从公司会议方面来进行改善，如：主管少讲多听其他人讲，而且管事的要留在后面讲，做一个好的总结，这样就更能发现员工的想法和存在的问题，如果只是你在讲下面的员工会越听越累，一场会下来许多的员工还是不清楚会议到底是在说什么，又浪费时间又达不到有效沟通的目的。

因此，作为一名管理者要想提升自己的沟通能力不光要注意沟通中存在的问题是什么所要达到的效果又是什么，以什么形式关心员工更好，以什么方式激励，还要注重自己说话的技巧，各方面的决策对员工的影响等。而员工对你的信任对公司的忠诚和归属感，一场生意能否交谈成功，都取决于一个很重要的因素，就是你的沟通能力如何。

我认为，通过以上的这些方法在一定程度上可以提高一个管理者自己有效的沟通能力。以上就是我对“人力资源管理者如何提升自己有效的沟通能力”的一 些见解和想法。

09工商企业管理二班

09316207

邱景丽

第四篇：人力资源能力提升计划

人力资源工作总结与规划

经过08、09、10年3年的经营，公司员工人数基本稳定95人左右，要求的关键岗位人员都已全部配齐。

在人才选拔上，公司仍旧坚持既定的招聘程序，考素质、考专业、看人品、看能力。通过不同层面的面试、考试、谈话和调查，认真对待每一个应聘者，为公司掌握更多的应聘者信息，确保人才的进门关的严格、认真和严肃。

在绩效考核方面，我们坚持三级考核，坚持制定符合大众要求的并具有本公司特色激励考核，并以此作为竞升依据。在人员素质方面，我们调整工资结构，吸引高学历人员加入我们团队，同时鼓励员工继续升造，选送优秀员工考取技能资格证书，与员工坚定培训协议。不断招收年轻力量，让公司更年轻，思路更有活力。

培训方面，积极开展内部培训，发掘员工潜力，积极参加厂方培训，加强专业知识，并融入考核中。相应的，我们制定了2024年公司人力资源规划。

一、人力资源规划的总体思路

有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：

战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，构造公司在行业的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。

核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。

人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。

人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。

二、公司战略评述

公司的战略构想是将公司内部资源进行有效的集中整合，投入到公司，构造核心竞争力，确保公司在同行业竞争中的优势地位。

人力资源核心能力需求分析

人员素质结构分析

现状评价

现在销售部员工最高学历为本科的只有1人，多数为大专、中专，与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验和业绩等方面均有不足。

解决办法

应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；

通过内部培训，在现有员工中培养出一些高级销售的人员。

公司要建立人力资源库

人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。

建立人力资源库的意义在于：

建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进行公司的内部培训和外部培训，同时根据定期素质调查，对培训效果进行评估。搭建员工成长的阶梯，通过人员素质的定期调查与反馈，使员工意识到自己的成长与进步，增加对公司及个人的发展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。通过发掘员工素质的专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。

三、人力资源规划流程

每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的发展目标，确定实现目标所需人员，以及相应的技能和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进行确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。

结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发计划。

四、人力资源引进与激活策略

人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一个规划；这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革和从招聘、培训、激励的多方面策略。

策略目标

为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有计划的引进高级人才，适当地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争，逐步建立和完善以业绩为依据的淘汰机制，以便优胜劣汰；

通过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能的员工通过职业生涯设计提供特别培训，以及工作轮换使其形成为骨干；

为达到以上目标，逐步进行相应的企业运行机制改革；

机制改革和相应的策略

明确公司定位，重新描述部门职责

完善职位管理

按新的职位设置编制规范的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提供依据； 招聘策略

严格按照职位说明书对人员的资格界定进行招聘。

用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中的高级人员，可以从其他地区先进公司引进相关人才，用明确的目标要求激励此类人员，并及时以业绩为标准进行筛选，最终获得超群的人才。

完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制

严格按职位说明书的要求，由直接上级为每个职位编制考核量表，实施直接上级考核，为按业绩评估结果晋升、晋级和淘汰员工提供制度保证；建立制度化的考核反馈制度，以利考核公正，并为绩效改进、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供依据；根据简化原则设计考核程序，以免考核繁琐影响效率和员工情绪；

五、薪酬体系改造

打破以行政级别为依据的薪酬体系，用建立在职位评价和能力评估基础上的职位/能力工资体系，为此本项目将进行职位评价，为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础；

用工资等级线的办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范的特岗特薪制度，为招聘高级人才做准备；按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付办法，以对工作性质不同员工进行有效激励；

六、培训体系

应在年预算中列入不低于营业收入5%的年培训费用，必须制定全员培训规划，把公司建设成学习型组织；贯彻“因材施教”原则，在考核反馈基础上，为每个员工制定有针对性的培训计划；

部门主管必须把下属人员的培训作为自身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标，部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告；

培训内容分为三种类型：专业知识；组织知识；人际能力；建立员工培训评估制度，包括在经营管理高层设立培训评估委员会，定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估；

七、工作分析收集的信息内容

第一，基本资料，包括岗位（职务）名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、工作性质等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活动内容；（3）工作职责；（4）工作结果；（5）工作关系；

第三，员工的必要条件，指所需的知识、技能、能力、个人特点、学历等。第四，工作环境，包括工作场所、时间特征、工作的均衡性能等。

八、员工录用

严格按照劳动合同法，与员工签订劳动合同，严格按要求录用员工。

第五篇：管理者必须提升八项能力

管理者必须提升八项能力

一、正直的人格魅力

在中国目前的企业，职业经理人的人格魅力仍然是影响班子好坏的重要因素，只有职业经理人这个头带好了，才会带出一个好的管理队伍。

二、准确的判断能力

能够站在企业改革与发展的高度，对企业领导班子成员提出的众多议题表明自己新颖的思想、建设性的意见或建议，做到超前认准方向、把握好方向，齐头并进，协调健康发展。

三、成熟、自信和沟通的公关能力

一位成熟、自信的职业经理人应在坚持原则的前提下，把“一班人”紧紧地凝聚在一起。对外要以提高企业知名度和社会影响力为己任，善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设，协调沟通好社会各界关系。

四、善于处理危机或突发事件的能力

职业经理人应在处理突发事件中最大限度降低负面效应，减少危机对企业正常生产经营的冲击，带领员工奋发图强，走出危机笼罩的阴影。

五、精通市场经济知识和把握内在规律的运作能力

建立与市场经济和企业内在规律相适应的生产机制、管理机制以及与生产经营相配套的高质量的员工队伍，这就要求职业经理人必须精通市场经济知识和具备把握内在规律的运作能力。

六、创新精神与战略远见

职业经理人的一项重要任务就是审批企业的中长期发展战略和规划。所以职业经理人应具有挑战自我的创新精神，善于集思广益、分析和把握企业发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光。

七、较强的理财能力

职业经理人应具备一定的财务知识，应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标，严格控制支出，力争把有限的资金用于企业自身发展上。

八、坚持不断“充电”

作为职业经理人，要做学习培训的鼓吹者和实践者，只有不断学习、不断提高自己，才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势，只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平。