我国人力资源管理专业发展现状问题与对策（5篇）

第一篇：我国人力资源管理专业发展现状问题与对策

我国人力资源管理专业发展现状问题与对策

傅志明（中国煤炭经济学院 管理系，山东 烟台 264005）

[摘要] 人力资源管理专业在我国虽已有了一定的发展，并已进入良性发展阶段，但仍存在专业定位不准、培养目标与培养规格不明确、课程体系及课程内容结构不合理、没有体系较为完善的系列教材、没有较为成熟的专业教学模式以及师资力量薄弱等问题。当前及今后一段时期，加快我国人力资源管理专业的发展，需要从加强专业建设规划与指导，加大师资培养力度，加强有中国特色人力资源管理的研究，深化教学改革，积极探索适合人力资源管理特点和我国实际的专业教学模式，加强各高校间的交流与合作等方面着手。

[关键词] 人力资源管理;专业;现状;问题

[中图分类号][文献标识码] A[文章编号]

一、我国人力资源管理专业发展历史与现状

我国的人力资源管理专业是从五十年代的“劳动经济学”专业发展而来的。其间经历了五十年代的“劳动经济学”专业初创时期，“文化大革命”十来年的停办时期，1977年至1992年“劳动经济学”专业与“劳动人事管理”专业并行发展的时期（1992年国家教委决定将“劳动人事管理”专业更名为“人力资源管理”专业，但直到1997年，部分院校仍以“劳动经济学”专业的名义招收“人力资源管理”专业的学生），1998年才真正进入“人力资源管理”专业独立发展的时期。

经过四十多年的曲折历程，“人力资源管理”专业在我国已有了较大的发展。主要体现在四个方面：

一是“人力资源管理”已被正式列入大学本科专业目录，实现了从“劳动人事管理”向“人力资源管理”的转变。这不仅是“人力资源管理”专业的历史性飞跃，而且也是广大教学科研工作者对提高我国人力资源开发利用水平所作出的重大贡献。二是“人力资源管理”专业的重要性和发展前景已被越来越多的有识之士所认识，正在成为高校专业发展的一个新方向。到1999年全国还只有37所高校开设该专业，今年开设该专业的院校已增加到61所。“人力资源管理”还被列为“企业管理”专业研究生的一个专业方向。

三是“人力资源管理”在过去只是个别学校的少数教师相对孤立地从事的专业，处于自发发展状态。现在正进入有组织的自觉发展阶段。教育部委托中国人民大学劳动人事学院完成了“人力资源管理专业课程结构、主干课程及其主要教学内容研究”项目，并于1999年12月召开了“人力资源管理专业教学改革国家研讨会”。今年8月又在烟台中国煤炭经济学院召开了首届“人力资源管理教学与实践研讨会”，并成立了“中国人力资源管理教学与实践研究会”，以加强高校间的交流与合作。

四是人力资源管理的重要性和复杂性正被越来越多的企业管理者所认识，“人力

※本文系山东省面向21世纪教改项目的部分成果

[作者简介]傅志明（1965—），男（汉族），四川岳池人，中国煤炭经济学院副教授。

资源管理”的观念正被越来越多的企业管理者所接受。企业对“人力资源管理”专业毕业生的需求近年来迅速增长，为该专业的发展提供了很好的机遇。

二、我国人力资源管理专业发展中存在的问题

人力资源管理专业在我国虽已有了一定的发展，并已进入良性发展阶段，但 仍然存在一些问题，制约着本专业的发展。主要表现在：

（一）专业定位不准。教育作为一种产业也有一个市场定位的问题。一个专业应如何发展，能否健康迅速地发展，首先取决于其市场定位。如果定位不准，就不仅不能迅速发展，而且还有可能朝着错误的方向发展。“文化大革命”时期我国高等教育以及专业发展的失误，就是典型的定位错误所致。改革开放以来我国管理专业的发展之所以不尽人意，在一定程度上也是由于我们对管理专业认识不足，定位不准。

专业定位涉及两个层次：一是就整个专业而言的宏观层次，二是各个学校的微观层次。前者主要是明确专业的市场需求，也就是社会对本专业毕业生应具有的素质和能力的需求，以及本专业毕业生为适应未来劳动力市场的变化对自身应具有的素质和能力的需求；后者主要是各高校对市场需求进行细分并确定自身目标市场。我国人力资源管理专业在这两个层次上都存在定位不准的问题。专业名称的几经变化就是很好的证明。

传统的劳动人事管理在企业管理中持续了几十年，其影响是很深的。现代人力资源管理是一个全新的概念，人们对其认识缺乏经验基础，一时难以真正把握。我国又处在经济体制变革时期，未来企业人员管理究竟会是怎样一种状况并不十分清楚。人们在考虑人力资源管理专业的社会需求时，对传统的劳动人事管理在认识上存在一定的“路径依赖”，同时还过多地考虑了企业（主要是仍实行传统劳动人事管理的国有企业）当前的实际需要。因而自觉不自觉地就走上了“劳动人事管理”的老路。其结果是作为目标市场的国有企业由于对该专业不了解以及自身人员过剩等原因，对该专业毕业生的需求量很小；非目标市场的三资企业、私人企业需求量较大，但毕业生的素质与能力却与其不完全适应。

另一方面，各学校对本校毕业生可能的就业去向缺乏足够的认识和把握，对自身的目标市场缺乏准确定位。在制订专业教学计划时，基本上都参考中国人民大学劳动人事学院和首都经贸大学（原北京经济学院）的教学计划，趋同现象严重。不仅难以办出特色，而且也不符合劳动力市场就业机制下的专业发展规律。实际上，各学校人力资源管理专业毕业生的就业去向是有很大差异的。这种差异不仅存在于重点大学与一般院校之间，在重点大学与重点大学之间，一般院校与一般院校之间，由于受自身知名度、所处地理位置、生源等因素的影响，其毕业生的就业去向也存在明显的不同。这种差异随着各地劳动力市场的一体化在今后会发生一定的变化，但绝对不会消除，而是会随着各高校竞争性的加剧，愈来愈体现出层次性和需求特征。

（二）培养目标与培养规格不明确。专业定位直接影响到培养目标与培养规格的确定。专业定位不准，培养目标与培养规格也就不可能确定得准确和具体。不过不仅人力资源管理专业如此，我国管理类专业普遍都存在类似的问题。各学校教学计划中对培养目标与培养规格的规定都较为笼统，缺乏具体内容，也体现不出自身特色。

对人力资源管理专业来讲，究竟是培养企业人力资源管理部门的专业管理人员呢？还是培养企业人事或人力资源管理经理？是突出人力资源管理理念，还是突出若干人力资源管理操作技能？同时，满足企业现实需求（由于受管理体制、管理水平、管理者素质等因素的制约，这种需求往往落后于现代人力资源管理）又放在什么位置？对这些具体问题的把握各高校虽然有所不同（从去年12月的教

学改革研讨会来看，在某些方面各高校的分歧还很大），但都还不十分明确。中国人民大学劳动人事学院提出：“人力资源管理本科专业主要为各类企业培养人力资源管理专业人员和职业经理人，为事业单位、政府机关、教学和科研单位培养人力资源管理的专业人才。”同时提出了培养专业人员、职业经理人和专业人才三个目标，表现出认识上的模糊和矛盾。

（三）课程体系及课程内容结构不合理。培养目标与培养规格不明确在很大程度上影响了各高校课程体系及课程内容的设置。目前，大多数院校人力资源管理专业在课程体系及课程内容的设置上仍坚持职能（技术）分化路线，按企业实际存在的人力资源管理职能或工作设置课程（但具体应开设哪些课程，各高校存在较大分歧），试图为毕业生提供一份解决今后工作中可能的各种任务所需的方案菜单。这种“工具主义”的课程体系表面看来突出了实际操作技能，却忽视了两个重要事实：一是人力资源管理在任何一个企业，首先都是一种理念，其最重要的职能都是制订、调整人力资源管理政策并将其制度化。这要求的是综合分析和对问题系统把握的能力，仅有各项具体的操作技能是远远不够的。二是并非所有的技能都需要花很多时间去教，也并非所有技能都可以教会。人力资源管理的某些技能（如劳动定额制定的一些技能）本身是很简单的，却只有在对作业过程十分熟悉的情况下才能真正掌握。对于没有实际工作经验的在校学生，这类技能是一看就会，一过就忘，到用的时候还得重新学。也就是说属于不需要教也不可教的内容。

按照职能分化路线设置课程体系的结果是：对企业人力资源管理缺乏系统的整体把握，许多极为重要的人力资源管理理念因涉及多门课程（每门课程都讲，又都不可能讲透）而无法树立起来；学生虽然学了许多技能性的内容，但却缺乏根据企业实际灵活运用和系统开发设计的能力，专业素质层次较低；专业课程门数有增无减，一方面用许多时间去教不需要教或教不会的内容，另一方面又觉得课时不够；由于对有关内容缺乏理念整合，各门课程在内容划分上常常交叉重叠，同一个内容在好几门课都讲，而且经常是从同一个角度去讲。

（四）没有体系较为完善的系列教材。人力资源管理作为一个专业几经变迁，直到近几年才走上良性发展的道路。就是到了现在也还存在着专业定位不准、培养目标与培养规格不明确、课程体系和课程内容结构不合理等问题，因而到目前为止，还没有出版过一套体系较为完善的系列教材。近几年虽然也出版了几套教材，但都存在一些问题。主要有以下几个方面：

一是遵循职能分化路线，缺乏贯穿始终的理念基础，甚至还未能对人力资源管理的基本理论作出系统表述，因而系统性、整合性较差；

二是由于各门课程都不同程度地以“人”为对象，在缺乏贯穿始终的理念基础的情况下，各门课程在涉及“人”的方面往往只考虑本身内容的完整性，并且就事论事的情况较多，从整体目标和具体的特殊目标相结合的角度考虑较少，因而各门课程间的内容划分不尽合理，交叉重叠严重，而且常常是从同一个角度进行论述； 三是教材内容不是过于西化，完全照搬国外特别是美国教材的内容，就是过于传统，还没有完全摆脱计划经济时期“劳动人事管理”思想的束缚。总之是结合中国企业的制度特点和管理者与被管理者的社会心理特征较少，联系企业实际较少，没有形成有中国特色的内容体系，实用性较差。

四是各种教材普遍存在将实践性技能知识化的问题，许多内容读起来就象是说明书。缺乏具体而又系统的、可用于技能训练与开发的内容，将只有通过训练才能掌握的技能变成了单纯的、空对空的课堂讲授内容。

五是教材编写较为枯燥死板，知识性、理论性强，而且大多是陈述性、结论性的，对问题的分析和对各种观点的比较评述较少，实用性、趣味性差，不能激发学生的阅读兴趣。

（五）没有较为成熟的专业教学模式。教学模式作为与专业特点相适应的教学方法体系，是专业培养目标与培养规格得以实现的根本保证。形成与专业特点相适应的独特专业教学模式，是一个专业成熟的重要标志。遗憾的是，我国各高校近年来对专业教学模式的研究与探索比较少。教学法研究大多集中在课程教学上，缺乏以专业为对象的教学方法体系的研究。这在很大程度上制约了专业教育的效果和水平。

与管理类其他专业一样，人力资源管理专业多年来一直没有形成较为有效的专业教学模式。现行专业教学模式可以说是从文革前一直延续到了现在，基本上没有什么改变。概括起来就是“一间教室、一名教师、一群学生、一本教材”的封闭式、单向性“教书”模式。实践证明，这种模式对传授理论知识是比较经济、也比较有效的，但不利于学生解决实际问题的能力和探索创新能力的培养，已经不能满足新世纪培养高素质、创新型人才的需要。我们认为这已成为我国管理类专业教育进一步发展的重大障碍。

近年来从国外引进的MBA教学模式可以说是我国管理类专业教学模式的有益探索。但这种以案例教学为主的教学模式要求学生不仅要有一定的理论知识，而且还要有一定的实际工作经验，对案例内容有切实的把握。这是本科学生所无法达到的。因此，研究探索与人力资源管理专业的特点相适应，能满足新世纪培养高素质、创新型人才需要的本科专业教学模式，仍然是摆在我们面前的一项重要任务。

（六）师资力量薄弱。师资力量是制约专业发展的关键因素。这不仅是因为教师是完成专业教学任务的必要条件，更重要的是师资队伍体现一个学校知识积累的水平。所谓厚积薄发，没有足够的知识积累，专业教育水平就很难提高。

作为一个新兴专业，各高校人力资源管理专业的任课教师大多数都具有硕士或硕士以上学历。但是科班出身的比较少，除一少部分是从劳动经济学或原劳动人事管理专业毕业的以外，绝大部分是近几年才从其他专业转过来的，主要是从经济学、工商管理或管理工程以及心理学、人口学专业转过来的，另有一部分则是各高校留校的毕业生，明显地存在知识积累不足的的问题。这是大多数开设人力资源管理专业的院校共同面临的问题。

三、加快人力资源管理专业发展的对策

鉴于我国人力资源管理专业存在上述问题，当前及今后一段时期，加快我国人力资源管理专业的发展，需要从以下几方面着手：

（一）加强专业建设规划与指导。教育部及各省高教主管部门应当加强专业建设规划工作，适度控制新增专业点的数量。同时，组织力量特别是组织专业设置时间较长、专业建设以有一定基础的院校进行研究，为新设立该专业的院校提供必要的指导，保证人力资源管理专业健康有序地发展。但应避免过多地干预各学校的专业建设，以免千篇一律，全国一个模式。专业建设规划与指导应着重于提供国内外人力资源管理及学科发展趋势、社会对人力资源管理专业毕业生的需求、全国人力资源管理专业设置及招生状况等信息，组织召开专业建设及教学改革的学术研讨会等方面。

（二）加大师资培养力度。作为一个新设立的专业，人力资源管理专业教师的短缺、现有教师本专业教学与研究水平不高都是全国性的，不可能通过从校外引进

加以解决。立足本校，加大师资培养力度是唯一可行的选择。一方面通过担任专业课授课任务，参加有关科研课题的研究培养教师；另一方面通过送出去进修、参加本专业学术会议等培养教师。此外，教育部及设立该专业时间较长的高校，有必要定期举办针对各高校人力资源管理专业课教师的专业或课程讲习班或助教进修班，以期尽快提高各高校教师的教学及学术水平。

（三）加强有中国特色人力资源管理的研究。人力资源管理专业要有持续的生命力，要能得到用人单位的普遍欢迎，就必须解决将从国外引进的管理理论和方法与中国企业的实际相结合的问题，创立有中国特色的人力资源管理理论、管理模式和管理方法，编写出紧密结合中国企业实际的教材。这里有两点特别重要，一是研究方法问题，二是研究内容问题。

我们并不缺乏对中国企业人力资源管理问题的研究，也不缺乏运用从国外引进的管理理论和方法对中国企业人力资源管理问题的研究，缺乏的是真正实证的、通过研究证实或证伪所运用的理论与方法，从而发展出与中国企业实际相符合的理论与方法的研究。因此，在研究方法上，必须加强实证研究，只有通过实证研究，才能深入中国企业的实际，也才能发展出符合中国企业实际的人力资源管理理论与方法。

人力资源管理与其他管理不同，其对象是人。中国式的人力资源管理不仅要符合中国企业的实际，而且要符合中国人的实际。而要做到这一点，单纯从管理的角度对现行的中国企业进行研究是远远不够的，还必须从历史的、文化的、社会心理乃至伦理道德的角度对中国人、中国人群体进行研究，并从中国古代丰富的管理思想中汲取营养。这不是靠从事人力资源管理教学与研究的人员单方面的努力可以完成的，必须借助于其它学科的研究成果，吸收其它学科的人员共同进行研究。

（四）深化教学改革，积极探索适合人力资源管理特点和我国实际的专业教学模式。教学改革是目前高校办学的一个重要主题。改革的中心议题是如何贯彻实施素质教育。对人力资源管理专业来说，当然也是如此。但与其它专业特别是理工类专业不同的是，理工类专业多年来形成的基本教学模式仍然是有效的，而人力资源管理专业至今尚未形成一套有效的专业教学模式。因此，对人力资源管理专业来说，调整专业培养目标，改革课程体系、教学内容、教学方法等，并不足以从根本上解决专业教育中存在的问题。必须进行专业教学模式的全面探索与创新，建立起适合人力资源管理特点和我国实际的专业教学模式。

（五）、加强各高校间的交流与合作。在全国各高校专业建设水平都比较低，师资力量薄弱的情况下，加强相互间的交流与合作，无论是对培养师资，还是对提高专业教学与学术研究水平，都具有十分重要的意义。关于这一点，各高校已有广泛的共识，已于今8月在烟台中国煤炭经济学院举行了第一届“人力资源管理教学与实践研讨会”，今后每年都将举行这样的研讨会。但这只是一个开端。并且，通过研讨会的形式进行交流，在交流的广度上可以满足需要，但在交流的深度上有一定的局限性。还应当在合作上多下功夫，如合作进行课题研究、合作办学、联合编写教材或进行课件建设等等。通过合作，充分发挥各个学校的优势，以期尽快把各高校人力资源管理专业的教学与科研工作提高到一个较高的水平。

第二篇：浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策

浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策

【内容摘要】伴随商品经济与全球经济一体化的逐步深入，社会各方对机关事业单位职能转换的要求日益急迫与强烈。知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是机关事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果。本文介绍了当前事业单位人力资源开发和管理存在的一些不足，并且提出了一些解决的方法与措施。

【关键词】事业单位改革人力资源管理

事业单位是社会公益性部门，计划经济体制下形成的人力资源开发与管理体制存在诸多与市场经济不相适应之处。从20世纪80年代中期开始，我国的事业单位改革一直没有间断过。科技、卫生、工程设计等事业单位陆续开始尝试逐步推进本系统向企业机制过渡的改制进程，从中摸索并积累了许多成功的经验。尤其是90年代后期开始，随着部分领域的改革逐步深化，如何更好的开发管理人力资源潜力，建立与市场经济相适应的人才机制是亟待解决的问题。

一、我国事业单位人力资源管理现状存在不足之处：

（一）人力资源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、长期以来，事业单位的人力资源管理员大多由党组织指定的同志担任。事业单位的高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，对人力资源管理的理念、方法、作用等认识不充分，缺乏先进的人力资源理念和相应的管理知识以及必备的管理技能，因此我国事业单位一直沿用传统的人事管理模式，以“事”为中心，要求人去适应“事”，始终强调个人服从组织，没有从“资源”的角度来认识人事管理。观念的落后限制了事业单位人力资源管理能力的提高，已不适应市场经济发展的要求。

2、人力资源开发模式僵化，干部权力过分集中，公开民主机制不完善。基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性的、科学的展开，“不知其人，不善用人”的局面，导致职工就算学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从，无的放矢。这样的委任方式大大限制了人力资源的有效利用。

3、制度的制定缺少从实际出发的要求，不是根据业务特点、技术类型、管理协调的需要，从体现单位特点出发，更多的时候，是针对某个特殊的事物而制定的。许多制度缺乏长远目标，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先进性，无法具体落实以致束之高阁。

（二）用人机制与配置混乱，忽视人才的合理开发和利用

1、事业单位的人才观念更新滞后，论资排辈，领导干部单一委任制，组织机构设置一般为单位党政领导—处—科室—职工，职工只能服从组织分配。这种人才委任方式，缺少竞争机制，不能合理的选拔和使用人力资源。

2、事业单位在人员获取多数缺乏公平、公正、公开、统一、合理的招聘体系，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视拟录用员工的专业技能。而且大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户，缺少专业技术，甚至因为事业单位“铁锅饭”的管理体制，蜂拥而至的人员流入导致超编严重，造成人员配置结构不合理，人才短缺与积压并存，需要的高科技人才进不来，不需的人员出不去，人才梗阻现象严重。

3、事业单位在人员整合方面更是缺乏科学合理的分配方式，职工往往都是按领导的意图指哪打哪，无法真正做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人尽其才。而且这些职工个人素质参差不齐，整体水平偏低，人浮于事，在一些特殊情况下还要处处开绿灯，在人才配置上缺乏和市场结合优化的观念，不能做到职能匹配。

人力资源配置上不能充分发挥个人能力，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了现有人力资源的极大浪费，成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

（三）人力资源培训体系不完善，缺乏针对性，效果不明显

我国事业单位当前的培训管理制度落后于企业，有些单位根本没有完整的培训管理制度，即使有，培训制度的制定也只局限于某一个培训项目或某一项培训要求，忽视培训制度的战略性，长远性和适用性。由于培训制度的缺乏，员工职业生涯发展就成为一句空话，员工只能长时期地呆在一个岗位，年复一年重复同一种简单劳动，丧失他们努力创新的兴趣，结果是员工无法进取向上，组织发展缓慢。

我国事业单位人力资源培训主要以下几个误区：（1）盲目选择课程。很多事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度，选择了不适合本组织的课程，使职员培训难见实效。（2）忽视“高管”的培训需求。一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。一些事业单位的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通职员的，而高层管理人员不需要培训。（3）对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资,企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低，能省则省。（4）培训过程过于枯燥。事业单位组织的人力资源培训通常都是理论型培训，基本停留在书本上的知识，而缺少针对方向型人才及针对特定岗位的专业性、技能性、知识性的技能培训。（5）不重视职员后续努力。一些组织对职员后续努力不够重视，职员接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，甚至产生负面作用。

（四）薪酬结构不合理，激励机制缺失，绩效考评形式化

1、薪酬分配“大锅饭”问题突出。当前我国事业单位的工资分配仍然采用高度统一模式，存在以下不足：一是不能完全体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则，活津贴，死分配；二是岗位工资只体现简单的岗位价值，不能体现同岗位上人的能力的大小；三是内部分配不平衡，同一个岗位上人的能力有强有弱，但工资却完全相同，造成干与不干一个样，干好干坏一个样，不能真正体现个人的能力价值，造成内部分配不公，挫伤优劳者的积极性、创造性。

2、激励机制不健全。在考核上过分注重形式，重资历和学历，轻能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷，缺乏激励机制。众所周知，这种惟学历、惟职称、惟资历、惟身份的非科学人才观，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知应对书本知识的片面的“人才”。依据这样的考核评价机制，一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间，这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。

3、绩效管理薄弱，绩效考评无标准，形式化。我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核 影响 考核质量，往往年终时由人事部门发放考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

二、优化人力资源管理的对策：

（一）转变管理理念和模式，淡化“权利”理念，增强“服务”理念

1、我们必须把传统的人事管理转变为现代人力资源管理理念，需要引入先进、科学的人力资源管理理论和方法，提升组织管理能力，从繁杂的事务性工作中脱离出来，有效地落实和执行事业单位发展的战略目标，从而体现出人力资源管理部门所做的贡献。

2、我们必须把以“事”为中心的管理模式转变为“以人为本”的管理模式。从现代的人力资源管理角度看，职工是一种人力资源。在录用、安置、调动、退职和教育训练方面，重点都要放在工作效率的提高上。要把挑选和招募第一流的专业技术人员，培训职工以提高工作效率，建立职工档案，更科学地调配和使用职工，正确进行考核和支付薪酬等等，列为人事管理的重要内容。

3、优化人力资源管理的“权利”观念，增强“服务”观念。既然是人力资源管理，管理的重点就在“人”，那么，管理的重点就应该有所变革，要从过去的“权力中心”的思想束缚中跳出来，向“服务中心”转变。在当今时代，人才已成为竞争的根本，人才在现实中已经有了更多的就业选择和自主权。摆脱过去那种“管人”的传统思想，建立起全新的思维方式去为员工提供需要的服务。并把怎样提供服务，以满足员工的需求为自己的工作目标树立人力资源管理新理念，提升事业单位人力资源管理水平。事业单位的发展必须以人为本、以人为核心、以人为基础，不断强化人本管理的思想，从人的本性出发进行管理，把促进人的健康成长和充分发挥人才作用放在首位。

（二）完善用人机制，调整组织与人才结构，优化人力资源配置体系

1、调整组织结构，使其适应事业单位发展的需要。完善事业单位领导体制，按照干部管理权限和一定程序，逐步实行事业单位行政领导人员由职务终身制、传统的单一委任制和多头管理体制向直接聘任、选举聘任、招标聘任、考任、委任等多种任用形式过渡，建立健全领导班子和领导人员任期目标责任制，加强对任期目标完成情况的考核，并将考核结果与任用、奖惩挂钩。我们要按照专业技术或工种类别设置组织结构，同时根据新签合同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。

2、完善用人机制，调整人才结构。让“能者上，庸者下”的理念深入人心势在必行。在人才的考核、奖励、晋升等环节中全面引入竞争机制，努力建立公平公开，择优录取的用人机制；实现人力资源使用的市场化，增加人力资源开发过程中的资金投入，提高本单位人力资源价值；建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制，优化人力资源配置体系。

3、全面推行聘用制，实行岗位管理

对事业单位的所有人员，包括领导人员、专业技术人员、管理人员和工勤人员都推行聘用制，实行岗位管理。所有事业单位与职工都要按照国家有关法律、法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签定聘用合同，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的义务和权利。一是事业单位的行政领导人员要与主管部门签定聘用合同，明确其岗位职责和工作目标，按照政事分开的原则，赋予其必要的内设机构和中层人事管理的自主权，使其成为自主管理、自行发展、自我约束的法人实体。二是实行专业技术人员聘用制，事业单位在合理定编、定岗、定责的基础上，可自主聘任专业技术人员和管理人员，所聘人员按照公开、平等、竞争、择优的原则，实行竞争上岗，签定聘约，建立单位和被聘人员之间的工作关系，明确单位和被聘人员的责、权、利。三是建立以岗用人制度，根据市场需要和事业的发展要求，科学设置岗位，明确不同岗位的职责、权限和聘用条件，实行岗位管理，依岗用人，实现能力与岗位的匹配，通过聘用制，由以人定岗向以岗用人转变，建立人员能上能下问题。四是建立解聘辞聘制度，事业单位可以按照聘用合同解聘职工，职工也可以按照聘用合同辞聘职务。通过建立解聘制度，疏通事业单位人员出口渠道，增加用人制度的活力，解决人员能进能出问题。五是实现人事代理，通过人事代理直接把人才与用人单位推向市场化，打破原有的行业、部门、所有制的限制，实现人、档分开，用人单位只负责对人才的使用，使人才也由“单位人”变为“社会人”。六是严格考核制度。加强考核是激发内在动力、加大工作压力的有效举措。按照一级考核一级、一级对一级负责的要求，对事业单位人员德、能、勤、绩定期考核，考核结果与晋升、分配等个人利益相挂钩，并作为续聘、解聘、辞聘的重要依据和加强聘后管理的重要手段。

（三）完善的培训管理制度和员工职业生涯发展计划

事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全中心人力资源培训的全面性和计划性。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓。（1）对培训有全面的计划和系统的安排。人事管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排。（2）建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，从而可以提高员工参加培训的积极性。（3）要重视管理人员开发的工作。从目前看，一般性的培训和补充知识性的培训比较多，而专门针对中、高层管理人员的培训因为要求高、特殊性强而开展的比较少。其实这类培训是关系到单位能否可持续发展的关键问题。这就需要人事管理部门有针对性地为他们量身订做开发项目，从而提高他们的管理技能。在实施这项工作时，对人事管理部门本身也提出了更高的要求。（4）要对培训项目加强评估和总结，并不断修正和优化培训计划。培训评估的首要工作是确定评估标准。通过对培训进行评估，有利于总结经验，并及时修正培训项目，改进教育培训工作，以提高教育培训实效。

（四）深化绩效评估，建立具体的激励性的薪酬体系 我国在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

根据管理的责任大小，岗位责任的评估，采用适合事业单位特点的薪酬管理制度。在具体工作中，要对一般员工采取技能工资和岗位工资为基础的组合型薪酬制度；对中层管理人员实行职能工资制，增加岗位津贴和月度奖金，以体现中层管理人员的特点；对招用的特殊人员，实行聘用工资和岗位工资制，以体现特殊贡献。积极落实技术、专利、品牌、管理等要素参与分配的各种实现方式，积极探索股权、虚拟股、特殊贡献分红、协议工资、项目工资、年薪制、利润分享、奖励、风险收入、补充保险、福利待遇等多元化的分配形式，从分配上充分体现人的价值和岗位价值，实现劳动报酬和单位效益挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都得到较好的体现。总之，薪酬制度要实现激励功能，效率功能和其他功能，要保证3E薪酬的实现，即外部均衡、内部均衡和个体均衡三方面。薪酬制度只有做到这三个公平，才能真正达到战略薪酬的作用。同时，一套科学、合理的薪酬体系的着眼点应放在岗位评价上，因为岗位评价是人力资源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、绩效等各个模块。

对于离退休人员，可以建立专门的财政经费渠道，并实行单独核算管理，将他们的工资与福利保障费用从所在单位的事业费中剥离。在尚未建立健全社会保障制度的情况下，作为过渡性政策，可以考虑在原单位设立独立账户对经费进行单独核算管理，或成立专门机构，对事业单位离退休人员进行集中管理。加速建立事业单位的社会养老保险保障制度，建立社会保障制度之后，再将离退休人员的工资关系转入社会保障中心。

完善各岗位人员的绩效考核体系。在具体工作中，要从以下几个方面完善绩效考核体系的：一是完善工作分析、岗位评估，通过周密的调查，确定每个岗位组织的价值及其在社会中的价值，使得每个岗位都有相应的职责和要求、任职条件、岗位职责，包括工资、薪酬的标准都要公布，切实做到对内公平和对外公平。二是明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。具体操作时，要根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，硬化指标，量化打分，增强操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善绩效考核的各个环节。选择与本单位相适宜的考核方法、考核策略，加强信息沟通，做到目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，从各个环节保证员工的考核结果与组织的目标一致，实现组织和员工利益的双赢。6．

确定多样化的绩效考评目的，应对多元激励与组织发展新要求；设置先进、贴切的绩效考评体系原则，保证考评体系有效性；设计明晰的绩效考评思路，保证绩效考评方案系统有效性与动态适应性；建立科学、合理的绩效考评指标体系，全面、客观地反映机关中层的绩效；合理设置考评标准、主体及权重，增强绩效考评的可操作性与多目的兼顾性。机关中层绩效考评事关多元激励与人力资源开发管理有效性，有效的绩效考评需要设计科学合理的绩效考评目的、原则与思路设计，构建具有充分适应性的考评指标体系，选择有效的考评主体；除此之外，考评程序的设置、周期的设计、方式方法的选择，绩效考评基础工作的完善，考评体系的动态改进也是绩效考评有效的重要保证。

中国的社会主义市场经济正在蓬勃的发展，尤其是在中国加入WTO之后，发展更加深入。经济的迅猛发展决定了作为上层建筑的政府机构必须抛弃以往陈旧的管理思想和观念，建立科学、合理、高效的人事制度。政府部门人事的现状决定了，改革是一个长期系统的过程，需要循序渐进，但是这并不等于要放慢改革步伐，相反我们的政府更应加速改革的进程，使人力资源的开发和管理更为合理有效。

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。这样一来，对于长期工作做的多的，有能力的职工没有得到公平的待遇，甚至有些岗位同工不同酬的现象屡见不鲜，这样一来慢慢会造成人才流失，而往往流失的这些人是具备核心竞争力和市场价值的。在“留人”环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是事业单位面临的严重问题，大多事业单位倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对赞赏、委以重任以及柔性管理、参与式管理的需求，不结合组织特性简单选用一些营利性组织的管理经验，加之不透明的晋升制度，致使员工忠诚度低、归属感差。人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷，缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制，一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间，这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。提出“四个不惟”的科学人才观。即“不惟学历，不惟职称，不惟资历，不惟身份。在人才工作的理念上，要树立科学的人才观，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不拘一格选拔人才”。绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。机关事业单位绩效考评存在以下问题：（1）绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强，考评指标权重设置不合理，考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持，使得考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评信度。（2）绩效考评方法主观性强。由于机关事业单位内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。（3）绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果信度不高。（4）绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受机关事业单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动机关中层的积极性。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡BSC在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素

四是完善考核成果备案制度。建立健全月考核、季评定、总评的考核备案制度，加大对考核工作的规范化建设。同时，加快考核工作信息化建设，实现考核参数采集制度化、规范化、自动化。并通过现代化信息技术、加强对职工队伍状况预测研究，执行决策责任落实、业绩贡献等科学评估，从而增强可靠的决策依据，和考核工作的准确性、效益的最大化。五是有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进,鞭策后进；形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性 心理受到撞击，形成“争先创优”的良好氛围

第三篇：我国公共部门人力资源管理问题及对策

我国公共部门人力资源管理问题及对策

摘要:随着知识经济时代的到来，现代人力资源管理思想正在对公共部门尤其是政府人事管理方式提出挑战，公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变成为改革的一个重大部分，而目前，公共部门人力资源管理存在着一些不足之处，因此，以现代人力资源管理思想为指导，建立与之相适应的管理制度和方法成为中国公共部门人事管理发展的必然趋势。

关键词:公共部门；人力资源管理

随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起，我国公共部门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。因此，分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题，并依此采取针对性的改进措施十分重要。只有建立科学、有效、合理的公共部门人力资源管理体制，才能确保我国公共部门的高效运转。

一 公共部门人力资源管理的特点

在现代社会，人力资源管理已经成为组织管理活动中的一项基本的管理职能。从一般意义上说，人力资源管理就是指组织为实现管理目标而对其内部人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理行为。与公共部门相适应，公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。

公共部门人力资源管理具有一般人力资源管理的共性，但由于公共部门自身的特性，决定了公共部门人力资源管理有其特殊性。这种特殊性主要表现在以下几个方面:

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益，公共管理包括公共部门人力资源管理，必须以公共利益为其最基本的价值取向。

(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力，在社会价值的权威性分配中起关键性作用，所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门，是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系，这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。

(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费，并且难以量化，难以确定个人在其中的贡献份额，因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。

(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性，既可以用来实现公共利益，也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范，在各个环节上以法律形式予以约束，依法进行管理。

二 我国公共部门人力资源管理的问题

公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础，它直接影响公共管理活动的正常开展。目前，我国以政府机关为代表的公共部门人力资源管理状况不容乐观，管理中存在许多不足之处:

(一)我国公共部门对现代人力资源管理理论的系统认识不足

现代人力资源管理与传统人事行政差别很大。传统人事行政以严格的规制对员工进行管理，是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理理论认为:人应该取代工作成为管理的核心，管理不应该站在对立的角度来对人进行控制，而应该将工作人员作为一种主动的资源进行管理，激发员工的主动性和创造性，进而增强组织的能力。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起，是具有战略与决策意义的管理活动。目前，我国许多公共部门仍习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节，以工作、职位为中心，把人看作是完成组织目标的工具，强化对人的控制，这与现代的人力资源管理思想背道而驰。

(二)公共部门的运行机制面临挑战

现行的公务员运行机制不能适应经济社会发展的要求。薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制，二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据，由于绩效考核功能的弱化，薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性，从而降低了薪酬和晋升的激励作用；同时，作为行政部门的激励机制较为规范化、制度化和严格化，激励机制的灵活性不够，激励效果不明显。另外，由于以重人伦为核心的儒家文化的影响，公共部门竞争上岗的用人机制尚不健全，缺乏科学性和严密性，竞争未做到法治化和制度化。

(三)职位分类制度尚未科学化

职位是人力资源管理的组织基础。职位分类是指在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位加以分类，并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度[ 1 ]。目前我国职位分类还不发达，公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主，而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容，特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外，对于国家权力机关和党群团体的工作人员，目前参照国家公务员制度进行管理，仍旧是“不同类型干部，同一模式管理”。

(四)考核流于形式，难以形成激励

公共部门进行绩效考核时，大多数由上级领导来完成，然而工作绩效是多维度的，不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的，因此这种考核方式信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。考核标准不明确，《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面，同时注重考核工作实绩。但在实践中，一方面缺少评价实绩的客观标准，使得注重实绩这一考核原则变得模糊；另一方面，公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较，并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用，没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划，也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之间的具体联系。

(五)公共部门人力资源管理信息基础薄弱

信息是人力资源管理的数据源和分析源。目前公共部门人力资源管理信息，大多限于人员状况、薪酬、培训、绩效考核等方面的简单数据，对人力资源的信息管理也只是对这些原始数据的收集、录入和简单处理，缺乏深入分析，未能充分利用计算机、网络等工具，实现人力资源管理信息的电子化。同时，公共部门人力资源信息有不充分、不对称情况，信息分析和利用的工具存在不适用等问题。信息基础的薄弱，使得公共部门人力资源管理信息共享性不足，进而导致公共部门人力资源管理决策的低效。

(六)人力资源培训工作与实际需要存在差距

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑，存在的问题主要表现在:第一，开发培训缺乏科学的需求分析。公共部门在培训规划的同时，没有将组织战略与公务员个人需要有效结合，忽视了对培训需求的分析，导致培训没有明确的目标，效果无法评估，培训开发的积极性也就越来越低。第二，培训的内容不科学。我国各类干部培训机构的培训内容与高校的课程设置大同小异，只是知识难度更低。另外，我国各级党校和行政学院对公务人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心，不注重人的潜能的全面开发。第三，培训方式落后。以课堂讲授为主，角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用，培训效果大打折扣。

三 我国公共部门人力资源管理发展的策略

公共部门人力资源管理，既要制定战略，明确目标，又要确定战术，把握策略；既要破除旧观念，更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题[ 2 ]。针对上述公共部门人力资源管理中存在的问题，国家公务员制度应采取相应措施进行改革。

(一)提高人力资源的重要性，加强对现代人力资源理论的系统认识

公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想，重视人的作用，把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本，给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。具体方法是:首先要加强宣传。我国公共部门及公务员对现代人力资源理论的认识有限，因此要加大宣传，树立“人力资源是第一资源”的观念。其次，政府应该探索吸引高层次人才的新途径。政府的高级人力资源管理人员相对匮乏，短期内又难以培养出合格的人力资源管理人才，因此高级人力资源开发与管理人员的引进应受到重视。

(二)合理改革管理机制，引入规划管理

在管理机制相关改革中，首先，公共部门领导者要树立正确的用人观念，在公共部门内

部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制，实现人员能进能出，干部能上能下的灵活合理的用人机制；其次，应该建立公正、合理的激励机制，充分尊重并满足职员自我发展和参与的需要，进一步发挥公务人员的创造潜力，提高人力资源的利用效率，推动整个公共部门的发展。同时公共部门应该引入和制定公共人力资源规划，有效地预测组织的人才需求状况与结构，以此来指导人力资源管理活动的各个环节。

(三)建立科学的、适合国情的职位分类制度

职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定，不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性，只强调人适应职位要求，而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”[ 3 ]，不强调职位分类的细化。如加拿大政府对公务员制定的“通用分类标准”，该标准按照责任、技能、努力程度、工作条件等四个因素，对职位进行衡量，将所有的公务员职位分为八大类，这种标准具有简单、通用、公平的特点，使管理更为有效，并为公务员创造了更多的流动机会。我国可以借鉴国外的先进方法，结合本国国情，制定一套适合我国公共部门的科学的职位分类制度。

(四)加大考核结果与收入高低的联系

考核工作中存在的问题需要有关部门采取措施加以改进，如建立考核责任制、订立科学易行的考核绩效的标准等。公共部门人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事行政管理活动中，强调人才的竞争和发展”[ 4 ]。市场法则就是要根据工作实绩决定经济收入，因此要加大考核结果与公务员收入之间的联系。我国公务员实行的是以职务和级别为主的职级工资制，其中可根据工作实绩调整的部分很少，难以起激励作用。可以借鉴新加坡政府推行的“个人工作表现奖金”制度:对表现超过本职工作要求的公务员给予一定的奖金。以平日的考核来确定“表现”，从而将考核结果与个人收入状况有效结合起来。

(五)利用现代信息技术，实现管理手段的网络化

现代人力资源管理活动不再是信息的简单记录与归类，它需要对这些原始数据进行深入分析，从中发现组织人力资源管理中存在的问题，并提出合理的解决建议，因此组织的人力资源管理信息平台建设势在必行。首先，公共部门应建立共享性的信息系统，一方面使成员随时了解组织人力资源管理的相关信息，另一方面使组织及时获得成员对组织人力资源管理问题的反馈；其次，公共部门应根据组织需要建立分门别类的人力资源管理系统，如培训、薪酬、绩效等专门的人力资源管理信息库，以便组织在人力资源管理过程中快速获取相关信息，提高人力资源管理决策的效率。

(六)建立旨在提高行政能力的培训体系

我国公务员培训要以提高行政能力为宗旨。对此我们可以采取以下措施:第一，要进行科学的培训需求分析，利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求，明确培训目标，有针对性地提高公务员素质；第二，要在培训内容上根据公共人力资源的特点，贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则，更新课程设置，注重系统性和针对性的有机结合，同时强调专业技术培训与人文精神熏陶的兼顾，注重对公务人员潜能的开发，引进人格拓展训练等先进方法；第三，要采用不同的切实可行的培训方式，实行长期与短期

相结合，正常培训与继续教育同步，在岗与脱产并举，另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教育方法。[论/文/网 LunWenNet/Com]

参考文献:

[ 1 ]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M ].北京:中国人民大学出版社，2024年.169.[ 2 ]国务院研究室.国务院部委领导论中国加入WTO:机遇、挑战、对策[C ].北京:中国言实出版社，2024年.78-79.[ 3 ]赵曙明.人力资源管理研究[M ].北京:中国人民大学出版社，2024年.65.[ 4 ]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源管理[M ].北京:中国人民大学出版社，年.217.1999

第四篇：我国中小企业人力资源管理的问题与对策

山东经济学院学士学位论文

我国民营企业人力资源管理的问题与对策

摘要

改革开放以来，我国民营企业飞速发展，成为国民经济的重要组成部分。但是，随着我国市场经济的日趋完善和经济全球化的进一步发展，企业面临更激烈的竞争环境，民营企业在人力资源管理方面的落后性成为其进一步发展的瓶颈。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。本文首先针对民营企业人力资源管理的现状，指出目前民营企业在人力资源方面存在的主要问题并分析其原因，进而提出了相应加强人力资源管理的对策。

关键字：民营企业 ；人力资源管理；问题及对策

Issues and countermeasures on human resources management in Chinese

private enterprise ABSTRACT

Since the reform and opening up, Chinese private enterprise is developing rapidly, and become an important part of the national economy.But, along with our country perfect market and the further development of economic globalization.Enterprises are facing more competitive environment, private enterprise human resources management becomes the bottleneck.Therefore, how to strengthen and perfect the private enterprise human resources management has become the urgent problems to be resolved.In view of the status of the private enterprise human resources management ,I plan to point out the main problems in the human resources and analyze the causes, and then put forward the corresponding countermeasures to strengthen human resources management.山东经济学院学士学位论文

山东经济学院学士学位论文

目录

一、我国民营企业人力资源管理存在的问题..................................................................................................1

（一）人才流失严重.................................................................................................................................1

（二）缺乏必要的职位分析......................................................................................................................1

（三）缺乏人力资源规划..........................................................................................................................1

（四）人员招聘弊端较多..........................................................................................................................1

（五）对人员培训重视不够，力度不足..................................................................................................2

（六）缺乏客观的绩效评估体系..............................................................................................................2

（七）薪酬体系不合理..............................................................................................................................3

二、造成我国民营企业人力资源管理问题的原因........................................................................................3

（一）对人力资源管理缺乏正确认识......................................................................................................3

（二）实行家族式管理..............................................................................................................................3

（三）民营企业主的问题..........................................................................................................................3

（四）缺乏有效的精神激励......................................................................................................................4

三、完善民营企业人力资源管理的对策.........................................................................................................4

（三）解放思想，转变观念......................................................................................................................4

（二）淡化家族管理制度，举贤任能，唯才是用.................................................................................4

（三）提高民营企业家的素质.................................................................................................................4

（四）构建科学合理的人力资源管理体系..............................................................................................4

（五）采取有效的激励..............................................................................................................................7 参考文献..............................................................................................................................................................7 致谢......................................................................................................................................................................8

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一、我国民营企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失严重

随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。

国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。

与跨国公司与国有企业相比，民营企业在人才竞争中有很多劣势。在民营企业中企业前景不明朗或员工的职业生涯规划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，工作标准高等原因都导致员工跳槽。根据哲学观点，运动是绝对的，静止是相对的。在现代市场经济条件下，人才的稳定是相对的，流动是绝对的。但对企业而言，流动异常对企业的正常运营和发展是极为不利的，因此，人才队伍的稳定是非常重要的。有些民营企业家认为，劳动力市场对企业是敞开大门的，企业随时可以招到所需要的人才，因此，不在乎员工的高流失率。实际上，这些人的流失不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业遭受直接经济损失，而且增加了人力重置成本，影响了工作的连续性和工作质量，也影响员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业发展的潜力和竞争力。

（二）缺乏必要的职位分析

通过职位分析是要回答“某职位是做什么事情的？”和“什么样的人来做这些事情最合适？”这两个问题的。职位分析有着重要的作用，表现在：为人力资源规划提供必要的信息；为人员的招聘和录用提供明确的标准；为培训和开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；还为科学的绩效管理提供了帮助。但大多数民营企业在人力资源管理工作中，由于没有进行合理的岗位设置和必要的职位分析，没有制定规范的工作岗位守则，往往造成岗位职责的重叠，使得企业内部人与人之间，部门与部门之间互相推诿的现象频繁发生。这一方面影响人才的积极性和才能的发挥，另一方面也使得企业管理机制运转不畅。

（三）缺乏人力资源规划

大多数民营企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划。在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现许多短视行为。往往在企业快速发展过程中，人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员和技术人员的缺乏使得企业发展后劲不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业的高层经营管理人员缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有这种观念和意愿，但因种种原因而无法实行。

（四）人员招聘弊端较多

招聘是在企业总体发展战略的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位感兴趣并且前来应聘这些职

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位。招聘工作的有效实施不仅对于人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的意义，这主要表现在以下几方面：招聘工作决定企业能否吸纳到优秀的人力资源；招聘工作影响到人员的流动；影响到人力资源管理的费用；是企业进行对外宣传的有效途径。招聘工作如此重要，但在民营企业的招聘过程中出现了很多问题。

1.招聘程序不规范，招聘成本偏高。人才的招聘是企业为实现自己的发展目标，而引进“外援”的一种积极行为，招聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性。而我国的民营企业因缺乏规范的招聘规程，没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时, 又费力, 造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

2.大多数民营企业在招聘时,往往只重视的是应聘人员的硬素质，即可以衡量的知识、技能，而对应聘人员的诸如写作能力、组织决策能力和人际交往能力等软素质却不太重视。同时，招聘方法也较单一落后，往往采用传统的面试法, 很少采用笔试法。虽然面试法比较简单、直观、节省时间, 但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低, 在招聘时, 往往凭经验办事, 重学历不重能力，甚至以貌取人。可以想象, 这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢? 3.大多数民营企业，在选拔人才时过多考虑人才的安全性或凭感情用事，不重视人才才能的大小。老板喜欢某个员工就凭感情任用和提拔，对其在工作中的缺点和错误，过于偏袒、放纵。另外，民营企业在人才引进和选用时，最担心莫过于人才对企业或老板的忠心和忠诚度。一方面，企业感到自己的亲戚朋友和创业元勋的能力不足以胜任企业的发展，急需从外部招进人才，但又担心从外部招进的人才不和自己一条心。在这种矛盾心理影响下，一些民营企业从自己的家族亲戚里培养和挑选继承人，另一些民营企业将从外部招进的人才置于某种框框内，限制了其才能的发挥，影响了其工作的积极性。

（五）对人员培训重视不够，力度不足

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训具有非常重要的作用和意义，主要表现在以下几个方面：有助于改善企业的绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的满足感；有助于培育企业文化。

但是，民营企业在培训与开发中也存在很多问题。表现在：（1）不愿培训。许多民营企业主认为培训是为别人做嫁衣裳，万一培训之后员工跳槽，得不偿失。据南京大学赵曙明教授等人的调查，在江苏省100家企业抽样调查表明:30%以上的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均不到10元；20%左右企业的教育、培训费人均在10元一30元之间。（2）浅层次的上岗培训。一线员工的培训大都停留在生产操作技能上，管理人员的培训少的可怜。（3）忽视培训的内容和质量。有些企业投入了人力物力，但效果并不好。究其原因在于培训目标与岗位相联系不足，与员工的工作绩效的提高联系不足，与员工个人发展联系不足。（4）多数民营企业不重视对培训效果的评估。据调查：有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。

（六）缺乏客观的绩效评估体系

目前, 虽然有很多民营企业采用了报酬与工作绩效挂钩的分配方式,但是,企业评价工作绩效的标准和方法却存在着缺乏科学性、公平性和客观性的问题。而且,绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开化,而是在“暗箱”中操作,致使员工心中存在疑虑和不满。还有一部分民营企业仍然是业主说了算,根本没有客观的量化标准。绩效评价标准的模糊性造成员工和员工之间、员工与企业之间的矛盾,员

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工的工作积极性调动不起来, 人力资源的使用效率降低。一些员工甚至因为企业在评价过程中不能做到公平合理,最终愤然离去,致使企业难以留住优秀人才。

（七）薪酬体系不合理

民营企业在薪酬管理中存在的问题主要表现在以下几方面：第一，薪酬设计不够科学。民营企业几乎不做薪酬调查，即使做了薪酬调查，也只是粗放式地观察一下薪酬市场行情。第二，内部薪资不公平。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系, 员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 随意性较大, 很难保持前后的一致性, 结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。企业内部薪资标准的不规范, 使员工产生不公平感, 极大地挫伤了员工的积极性, 出勤不出力的现象比较普遍。第三，薪酬支付缺乏公开透明性。企业往往采取背对背薪酬制度，容易引起员工好奇，并相互猜测，滋生不满情绪，影响工作热情。

二、造成我国民营企业人力资源管理问题的原因

（一）对人力资源管理缺乏正确认识

我国许多民营企业的领导人的观念仍停留在传统的人事管理阶段，未能充分理解现代人力资源管理的真正含义。他们认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业发展的第一推动力以及人才竞争是现代竞争的核心。没有对人力资源和人力资源管理给予充分重视，这必然导致民营企业人力资源管理出现很多问题。现代人力资源管理与传统的人事管理是有着本质区别的：前者以人为中心，后者以事为中心；现代人力资源管理的主体是市场运作的主体，他们的行为受市场机制的制约，传统人事管理的主题是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。等等。

（二）实行家族式管理

据调查，我国民营企业中有70%的是家族式企业。民营企业在初创时期主要是进行原始积累，家族式管理体制在初创时期无疑是最适合的，但随着企业规模的扩大，家族式管理显现出了许多弊端。其选拔人才通常是从自己熟悉的人员中物色，人员通常是自己人。这就造成了以下几个方面的负面效应：“自己人”一般文化程度不高，不利于科学决策；企业内部关系庸俗化，不利于管理；先到者对人才存在某种戒备心理。这种家族式的管理无疑影响到人才的培养和调配，甚至会造成人才的流失，影响整个人力资源管理。

（三）民营企业主的问题

在管理学中有一条“总裁定理”意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。如果企业领导人的素质不高将会影响企业的发展。目前民营企业主一般存在三个问题：

1、学历不高。据统计，我国民营企业主中文盲占0.3%，小学为6.4%,初中为31.4%，高中为41.7%，本科及大专为19.5%，研究生为0.7%。据全国工商联对21个城市抽样调查显示：有70%左右的民营企业家看不懂财务报表，有90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化素质和知识结构，是不可能承担起面对激烈的市场竞争下管理企业的重任的。

2、缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。

3、民营企业主的权力制约问题。民营企业主一般集所有权与经营权于一身，一个人说了算，这会使得决策缺乏科学性。民营企业主的素质必然影响人力资源管理的水平。

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（四）缺乏有效的精神激励

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励方式主要分为物质激励和精神激励两种。大多数民营企业只重视物质激励而忽视精神激励。而事实上人的需求是多方面、多层次的，更高层次的需求一般都体现在精神方面。在面对跨国公司和国有企业激烈的人才争夺的情况下，民营企业如果不采取有效的精神激励就会导致人才流失。

三、完善民营企业人力资源管理的对策

（三）解放思想，转变观念

民营企业的管理者要摆脱传统的人事管理思想，真正理解现代人力资源管理的含义。（1）要更新用人理念，重塑用人哲学。西方人力资源管理专家曾说: “人是资源而不是成本”。企业应建立一种以人为中心的组织理念, 树立“以人为本”的用人思想, 强调把人看成一种资源, 而不是成本, 看作第一位的资源, 充分发挥这一资源优势, 用好企业的每一位员工, 使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。(2)多方面满足员工需求。行为科学理论和现代管理理论认为, 一切企业员工都是“社会人”, 而非“经济人”,他们不但有物质利益方面的追求, 还有社会心理方面的需求。必须从物质利益和社会心理两方面来激发员工, 提高劳动生产效率。要创造条件不断满足他们在物质利益和社会心理方面的各种需求, 为此，第一，应该尊重每一位员工：要使员工感觉自己是重要的；要认真倾听员工意见；对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。第二，全员参与生产决策，使员工的独立性和自主性得到尊重和发挥。引导和激励员工尤其是引进的人才充分发挥各自的才能, 使他们真正成为推动企业不断发展壮大的一种永恒动力。

（二）淡化家族管理制度，举贤任能，唯才是用

民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业高层。努力塑造知识型组织，要相信外来人才的能力以及对企业的忠诚度，做到“用人不疑，疑人不用”。同时，企业也要借鉴国内外成功企业的管理经验，结合自身的实际情况，推动建立现代企业制度，努力使企业决策民主化、科学化。

（三）提高民营企业家的素质

绝大多数民营企业家的素质不高，且从未参加任何培训又不注重自身的学习与提高。而民营企业家的素质影响到了整个企业的发展，因此，民营企业家应该通过学习和接受培训，不断提高现代企业管理水平，塑造良好的个人魅力，这样才能吸引更多更好的人才促进企业的发展，为此，（1）应将企业家“送出去”接受现代企业管理培训。要为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子；而且要选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉到培训的巨大效用。（2）民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，民营企业主便应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的决策、管理。

（四）构建科学合理的人力资源管理体系

1．要进行职位分析

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人力资源管理是对人进行的管理，在组织内部这种管理并不是抽象的，它总是以组织所承担的活动为基础进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实到具体的职位上，表现为职位所对应的工作。因此，为了更好地进行人力资源管理，首先必须对组织内的各个职位的工作活动进行充分的了解，而这正是职位分析所要完成的任务。

职位分析是一项技术性很强的工作，为了保证其实施的效果，在实际工作中必须遵循一定的步骤。主要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。（1）调查阶段。该阶段主要完成以下任务：确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；对职位分析人员进行培训；做好其他必要的的准备。（2）调查阶段。制定职位分析的时间进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行；根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；搜集工作的背景资料；搜集职位的相关信息。（3）分析阶段。这一阶段主要完成以下几项工作：整理资料，审查资料，分析资料。（4）完成阶段。这一阶段的任务是编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结；将职位分析的结果用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。

2．制定合理的人力资源计划

中国有句俗语说得好，“凡事预则立，不预则废”意思是说，在做任何事情的时候，如果想要取得成功，必须提前做好计划，否则就会失败。人力资源管理同样如此，为了保证整个系统的正常运转，发挥其应有的作用，也必须做好人力资源计划，而人力资源计划是通过人力资源规划这一职能实现的。

人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。

人力资源规划的内容主要包括两个方面。第一，人力资源总体规划。主要包括：（1）供给和需求的比较结果，也称为净需求。（2）阐述在规划期内企业对人力资源的各种需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面的重要方针和原则。（3）确定人力资源投资预算。第二，人力资源业务规划。它是总体规划的分解和具体，主要包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。

3．要加强人力资源的招聘选拔工作，为企业的长久发展打好基础。

（1）在人才招聘和选拔的过程中，应根据招聘对象的来源、工作性质以及岗位特点采用多种招聘方法，一般有以下方法可选用：笔试、面试、一般能力测试、特殊职业能力测试、心理运动机能能力测试、情景模拟等等。

（2）在选拔录用时要遵循以下原则：因事择人，知事知人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录用；严爱相济，指导帮助。

（3）多渠道选拔人才。信息时代给民营企业在选拔企业人才的手段上更为广阔的空间。人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、人才中介、高校招聘等多种渠道来选择符合自己企业发展所需的人才。

（4）必须充分运用科学的测评手段。现阶段相当多的民营企业在测评人才时的方法和方式十分原始，可以说是没有任何的人才测评手段，因此民营企业往往较难选择到合适的人才。针对这种情况，民营企业的人力资源管理部门应制定系统的科学测评标准，或者通过人才机构和专门的人才测评机构对人员进行测评，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性等个人综合素质。这样，企业才能为量才为用和视才授权提供可靠的依据。

4．建立完善的培训体系

员工培训的实质是企业对其员工的人力资源的投资与开发。发达国家一直都很重视员工的培训与开发工作。据美国《培训》杂志报告，美国商业界每年对正式培训的投资超过520亿美元，总体而言，每年有将近5000万人接受企业提供的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过30个小时。

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在培训的具体实施过程中，应明确：培训要有目的，有步骤，有系统的进行，否则，其结果只能是浪费人力、物力、财力。所以，建立完善的培训体系是十分必要的，可具体扩展为：

（1）做好培训需求分析工作。一个现代企业组织决定员工培训的需求时，应作如下几方面的具体分析：

a.组织分析：组织分析是审核企业组织的总体战略，并审核组织目标及其目标实现与组织结构的资源分配关系，如公司组织结构调整时，会导致下属部门的增减以及人员的相应调动，这就需要进行员工的培训。

b.职务分析：要做好培训的需求分析，有两个材料必不可少：职务说明书和职务规范表。前者规定了职务的名称、性质、职权范围及工作条件；后者则说明了从事该职务的人应具备的能力、条件及素质。从这两个材料中都会说明其工作条件和必须接受的培训，即我们可以通过分析这两个材料了解到应进行哪方面的培训。

c.人员分析：员工培训教育必须确定受培训的个人，然后根据企业各学历、各岗位人员的分布来进行培训需求分析。

（2）制定培训计划。分析了培训需求后，就可以制定培训计划了。这方面主要包括确定培训目标、设计培训项目、设计培训课程、选用培训方法、选择培训对象和培训教师以及有关的活动安排等。在制定培训计划时应注意根据培训需求而定，所确立的目标要与公司的长远目标相吻合，要具体，可操作性要强。

（3）应根据员工实际情况确定培训内容。我认为，对于不同工作的岗位的员工，其培训内容也应该相应的不同，综合员工的知识水平，工作阅历以及工作岗位的性质和重要性进行有针对性的培训。一般而言，民营企业在对员工进行培训时可根据企业组织层来建立培训体系。由于企业组织个管理层次的责任不同，因此对他们开发的重点也不同。

（4）最后需要建立有效的培训评估体系和激励机制。从前面我们了解到，大多数民营企业往往只重视培训的过程，而对培训效果评估却置之不理。其实培训效果评估对企业的发展也非常重要，一般而言，有效的评估分为四级评估：一级反映层评估，主要使学员学习后的反应；二级学习层评估，主要通过采用合适的方法检查学员所学知识；三级行为层评估，主要记录培训后学员的实际工作中的变化；四级结果层，即衡量培训是否有助于公司业绩的提高。此外，培训时还应建立激励机制，不仅把培训本身作为一种奖励手段，更主要时依据培训效果对员工进行物质奖励或精神奖励。这一切都重在合理实施。

5．优化民营企业的薪酬管理

首先，民营企业要建立以人为本的薪酬管理理念和体系。企业员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬理念就是要了解员工的需求，以员工为中心，了解它们多样化的需求，并做出积极反应。其次，要确立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬政策。公平是保证企业的薪酬管理制度的激励性的前提条件，而有竞争力的薪酬政策企业在人才市场上吸引人才的重要工具。企业只有保持薪酬方面的公平性，才能提高员工的积极性和主动性。企业要保持具有外部竞争性的薪酬管理制度，并不是要提高整个企业总体的薪酬水平，而是根据职位的重要性不同赋予不同的薪酬分配权重。第三，实行公开透明的薪酬支付制度。背对背的薪酬制度只会引起员工的相互猜测，引发员工的不满。只有实行公开透明的薪酬制度才能使员工感受到公平，使其了解到薪酬高的人有其薪酬高的道理，薪酬低的人也有其不足之处。最后，建立以绩效为导向的薪资结构。由于薪资兼具保健效应和激励效应, 采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应和强化出工不出力的行为。所以，设计薪资结构时应做到：a.设置绩效工资, 使员工收入与工作业绩挂钩, 通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少, 充分发挥薪资的激励效应。b.在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。c.绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系, 与企业的经营目标相关联, 并且是可实现和可衡量的。

6．建立科学的绩效考评体系

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员工的工作绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。员工工作绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。

要做到提高企业员工的绩效，科学的绩效考评体系必不可少。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。绩效考评是企业整个人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,为企业搞好人力资源管理提供依据。大部分家族式管理在考核员工工作绩效和工作效率上缺乏科学性，更没有健全的职能部门来进行这一工作。民营企业应根据企业不同的岗位性质特点、职责权限的大小及承担的风险程度来制定严格的考核标准，并根据工作的需要按照企业的具体情况进行定期或不定期的考评，及时地了解员工的工作状况，公开处理，以达到企业在考核过程中不断进步发展的目标。

（五）采取有效的激励

以往民营企业都更多的采用物质激励的方式, 忽略精神激励的价值, 而事实上, 人的需要和追求是多方面、多层次的, 更高、更深层次的需求大多体现在精神方面, 尤其在知识经济时代, 员工的素质不断提高, 这一点将表现得更为突出。所以,确立有效激励的手段应是多样化的,主要有以下几个方面:(1)薪酬。企业提供的薪酬水平,同其他企业类似职位提供的薪酬相比,应具有一定的竞争力。(2)多样化的福利。良好的福利是留住人才的基本措施。企业应充分了解员工的需要,制定多种多样的福利项目供员工选择,从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有:带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划、团体人寿保险、俱乐部会员资格、高级医疗保险等。当然,根据不同的福利项目,企业应设定相应的员工服务年限要求。(3)个性化的奖励。企业还应了解员工的喜好,根据员工的喜好在适当的时间给予员工个性化的奖励,往往会收到较好的激励效果。个性化的奖励可以是一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会的票或是足球赛的票等等。(4)利润分享。利润分享是较为常见的一种激励的手段,它更加注重人力资本的作用,有条件的民营企业可以采用。常见的利润分享形式有:利润分成制、员工持股计划、经理人股票期权。（5）授权与民主参与激励。信任员工的品质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。（6）成长激励。能得到个人成长与发展的机会，对于事业心强，有成就欲望的员工激励作用很大。成长激励主要是为优秀的员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会。在这一过程中，员工能力得到了提高，当其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作并不断增加工作责任感。这样，员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也受益匪浅，达到个人与企业双赢的境界。

参考文献

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致谢

在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，牟老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。

在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助，在此一并致以诚挚的谢意。

感谢所有关心、支持、帮助过我的良师益友。

最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心地感谢！

第五篇：浅析民营企业人力资源管理现状与对策

浅析民营企业人力资源管理现状与对策

2024-11-29 10:02:31来源: 总裁网 作者: 蔡国琼 跟贴1条

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笔者通过多年在民营企业的工作心得总结出作为民营企业就人力资源管理方面所存在的现状，以及提出以下对策，供民营企业家、企业高管与HR负责人们参考。

一、我国民营企业人力资源管理的现状

纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业，他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势，体现在：一是“家族主义”观念突出，家族成员之间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少，有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通无阻，都是凭自己的想法说了算。但随着民营企业的不断发展，与经济的不断发展，当企业发展到一定规模时，这种弊端也日益显现，主要体现在以下几类现象。

1、人力管理制度不完备，企业管理机制不科学。造成企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，易造成决策的失误。

2、人才流动的频繁性和凝固性共存。据笔者在民企做高管的几年工作中，与相关数据调查分析发现，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年，最短的不到3个月，也就是说没过试用期。过于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时，民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点，企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。

3、企业老总拿来主义非常严重，对人才方面重使用、轻开发的现象普遍存在。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训，这就造成民营企业人才队伍规模偏小，人力资本与知识积累相对迟缓。

4、人力资源管理理念不明确且机构设计不到位。部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。人力资源管理水平停留在较低层次上，也就是说还停留在十几年前的传统人事行政管理层面，还处在人管人与强制性管理阶段，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。

5、激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，或存在做好做坏一个样，传统大锅饭的管理阶段，没有形成合理的竞争机制，员工缺乏对企业的认同感和责任感。

6、绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？还是靠认同你们自己的人了„„

二、民营企业人力资源管理对策

1、创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重

员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2、创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。薪酬激励方面可考虑提供一种有效的模式：月工资+月考核（可根据企业的实情而定）+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数相当于或超过90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

三、完善人力资源管理制度

1、充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展开发人才、招到合适的人才、选好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3、完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡国琼老师向民营企业的老总与高管，以及HR的负责人们提议，作为现代型企业来说，我们一定要视人力资源是协助企业决策者做好战术的重要部门的同时，也是帮助企业决策者做好人才梯队建设与制定人才战略的核心重要依据之一，我们真正要从原来的传统人事管理层面演变到现代人力资源管理的层面来，就是要从招人、选人开始，做好控制，再发展到育人、用人、留人等各方面的机制健全，当然企业真正要找的人才与促进企业发展的人才，合适的就是最好的，你的下属、员工原来本身的素质差与我们没有关系，但进入了我们企业，我们作为领导的不能提升他们，不能改变他们，不能让他们突破，就是我们的责任与义务，企业要发展，必须离不开人才的培养，另外，作为现代企业来说，个人英雄主义早已为成过去，要学会利用现代人力资源管理的工具来管理好、激励好你的下属，你的员工，促使大家形成良好的团队凝聚力，战斗力，大家一起全力来推动企业的健康发展。