《大败局》书评[精选5篇]

第一篇：《大败局》书评

《大败局》书评

《大败局》被评为影响中国商业界的失败案例教学必读图书。这是一部激荡的纪实著作，九十年代商海的血雨腥风在作者吴晓波的笔尖下是那么的清晰可触。企业的跌宕起伏远远超出我的所思所想，德隆、科龙、顺驰、铁本、巨人、南德等这些曾经叱咤风雨的企业，在时代的机遇中崛起，但又因各种各样的原因轰然崩塌，如一缕青烟飘散，不复存在。

透过《大败局》让我们看到了一个难以言表和谁也不愿意承认的事实：今天正在中国的经济舞台上表演的一些企业家可能最终都将不可避免的失败。失败是后来者的养料，这并不是一本发现真理的书，但它记载了一些著名的灾难，希望后来的人们能够从这些崩塌的帝国废墟中寻找到重新出发的起点、勇气和免于重蹈覆辙的启示。

我们应该始终怀着一颗尊重而虔诚的心，来面对每一位在风雨中前行或跌倒的中国企业家。这些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场具有激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为了一个国家进步史的一部分。他们几乎身无分文，可他们创造了让人惊叹的奇迹。他们全部都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全部都有着一段烟花般绚烂又归于寂寞的命运，以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。记住他们，就记住了中国改革的曲折和悲壮。

第二篇：大败局总结

大败局

在过去的20年里，对于中国的民营企业来说是一个充满激情，也是一个躁动的年代——中国企业经历了从神话到噩梦的轮回。他们的历程，给我们后来的企业和企业家以警示。

（一）瀛海威

总裁分析：

张树新：善于做形象宣传。是中国第一个申请做互联网的人，她启蒙了中国公民的网络意识，成为中国互联网的领跑者。随着企业的发展，张树新的角色已经不能适应瀛海威，她在市场发展的管理策略方面的欠缺，阻碍了企业的发展，最终成为自己的掘墓人。失败原因：

外部因素：瀛海威的出现是生不逢时。瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍。对于Internet来说，当时这一环境极不成熟，一方面是人们都在谈论的带宽、电信基础设施等问题，另一方面是其发展过程中存在大量政策壁垒，包括Internet的核心该如何定义；电子商务对于中国所有的商务法规会构成怎样的冲击等等。所以瀛海威的发展没有产业环境的支撑。

内部因素——

瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。

只炒作新闻热点，过于强大的宣传攻势，使瀛海威树立了一个企业形象，而缺少实际内容；无论是互联网接入和互联网内容服务商，瀛海威都只是给别人作嫁衣裳。无数的喧嚣之后，并没有什么东西留下来。

只注重技术创新，但是不考虑市场需求。如“网上延安”耗资巨大，但是点击率很低；“网上交费系统”过于超前，不符和当时的实际情况；使用一套与互联网TCP/IP不同的通信规程，以一家之力与整个世界网络标准抗争；

由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品，因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。

（二）秦池

总裁分析：

姬长孔：军人出身，为多家企业扭亏为盈。对不公平的事情有抱怨的心理，但服从观念太强。

成功原因：

选择了“三北市场”开始。这里适合价格低廉，品质一般而需求量大的日用消费品。沈阳市场的攻克。采用了大胆促销方式，如投放密集的广告，免费品尝白酒，与技术监督部门搞好关系，出具相关鉴定等等。从外部环境来说，市场经济刚浮出水面，政府的定位较模糊，游戏规则混乱。

失败原因：

也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。

发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。

秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。

在一次夺标王后，秦池应当一战而退，从舆论的聚焦中淡出，把更多的经理投入到营销网络的编织和产品的开发推广中，惟有这样才能将已有的广告效益真正的沉淀为经济效益。但是，还一味的加强宣传攻势，企图依靠广告效益来推动产品的经销，那么势必没落。二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。

勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全。

（三）爱多

总裁分析：

胡志标：读的书不多，对家电有天然的爱好。决策的随意性、冲动性。赌徒心态。爱多的发展轨迹就鲜明地演绎了胡志标的这种个人气质。

成功原因：

在欧美要淘汰的技术与产业，在中国得到了发展。盗版市场的迅速发展，让VCD有了市场。

成功了运用了悬念广告（中国第一条悬念广告），用广告造势，聚气，以利润诱人，得以在短时间内一举轰开全国市场。

现货现款的融资方式，得到了巨额的流动资金。

VCD刚开始利润空间大。

失败原因：

在1997年前后，VCD行业竞争最激烈的时候，国内的产量超过了VCD市场的容量，同时还有越来截止多的厂家加入本来已经没有可扩充的市场空间的VCD行业。国内生产能力过剩。

巨额保证金在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法，但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。后来，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因一下子被架空了。

阳光B计划投资巨大，涉及多个领域，又没有寻求合作伙伴，分散经营风险的配套性的方案，轰动一时，无疾而终。缺乏可操作性和财力的支持。

与新科大打价格战，在半年内投入1.5亿，其结果是元气大伤。新科却因为实力雄厚，没有受到致命伤害。同时，别的厂家也大打价格战，蚕食了爱多的市场。

组装产品，自己没有核心技术

轻视可老牌国有企业与政府的关系，自己与政府关系不和。

财务的混乱，巨额资金的不明流失，没有形成新的融资渠道，过于追求“零库存，零负债”，成本控制观念差。

产权问题，没有采取正确的应对方法。

（四）玫瑰园

总裁分析：

几度易主，从来没有一个楼盘像玫瑰园一样，写照了近十年来房地产业的变迁

失败原因：

房地产泡沫顶峰的玫瑰园项目因资金和手续问题，工程一停再停

在其经营过程中，股份多次转让

股东的频繁更替以及管理、资金等诸多问题，导致公司经营状况日趋恶化，债务众多，长期不能清偿到期债务

战略决策失误，玫瑰园占地50万平方米，当量之大超出了市场容量。目标先费人群锁定错误。

（五）飞龙

总裁分析：

姜伟：过于浪漫，过于情绪化，不反思

成功原因：

广告密集，造成声势巨大，迅速占领市场。

失败原因：

在颠峰时期不盖厂房，不置资产，坚持广告-效益-广告的营销循环战略。

没有太多的技术含量，全靠高频率的硬性广告来加以支撑。没有一个稳定的消费人群，忠诚度很底。

掠夺性的市场营销模式，缺乏道德认同和市场秩序。自己搅乱了市场，广告中有不实之词，夸大之举。

没有在香港上市，失去融资机会。

提出休整，将内部危机彻底公开化，市场一泻千里，再出来扭转市场时，格局已经发生了变化

整风运动，选择了错误的时间

“我的错误”，丧失了最后的一点市场空间

抢注的不道德性，不规范性。

（六）巨人

总裁分析：

史玉柱的豪赌天性，有较高的学历，缺乏沟通的个性

失败原因：

投资重大失误，把预期的利润当成了实际的收益，并以此为收益，来设定自己的规划。以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设。

国外各大著名电脑公司的大举入境，民主电脑业太幼弱，基本无法与国际品牌抗衡，注定了民族电脑行业的命运和巨人必定失败的格局

高举民族工业大旗，作茧自缚，产品和产业的单一。

在向保健品的战略转移中，没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目。涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路。除了其本身的基础未够稳固，加上房地产投资失利之外，其电脑软件的本业也陷入低潮。

在总攻令后，集团迅速的扩张，整体协调作战能力低下，本身并无消费品营销的经验，营销员缺乏经验和认同感。

巨人保健品缺乏真正的科学依据和切实的服用效果，广告只是一个想象力和文字功底的东西

巨人的盲目的广告轰炸和无序的营销推广，诋毁竞争对手，造成恶劣的影响，带来市场的滑坡。

把保健公司的巨额流动资金填补到巨人大厦中，拆东墙补西墙，导致各个战场的顾此失彼。

缺乏必要的财务危机意识和预警机制，债务结构不合理。

以零负债为荣，希望用保健品的利润积累来盖大厦，是不现实的。

缺乏危机处理能力，与媒体关系恶化。

（七）三株

总裁分析：

吴邴新：坚忍不拔的个性，为达目的无所不用其极

成功原因：

靠代理别家的保健品发家。创造了一种独特的行销模式。采用人海战术和地毯式广告的轰炸。不吝啬广告的投放，第一家做企业形象的广告，采用新闻的的版式，乐衷赞助各种学术、科技研讨活动。良好的舆论暴光度，企业形象的包装和提升，具有良好的品牌印象。不纠缠于中心城市，进攻农村市场，取得了辉煌的业绩。

失败原因：

企业出现“三株人命官司”之类的突发、危急和棘手事件，往往在所难免。但是，三株对危机管理没有能够引起应有的重视，缺乏危机处理经验。

在三株获得自己空前绝后之80亿元销售额的1996前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿左右，也就是说三株的当初一年的销售额就占到了市场容量的1/3。这超过国际垄断线25%的市场份额，已经到了一定的极限，市场晋升空间相当的有限。

以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样有限的市场，在投入产出比上显然是不合宜的。

三株企业中后期出现了几达极至的人浮于事，市场链反应迟钝，及其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国的倒塌成为了极至使用人海战术的代价。

与政府的隐晦关系，在危机爆发后，“利益共同体”为历年构筑起来的企业政府的生物链是十分脆弱的，政府必然会退出合作。

广告依赖性强。

“虚假广告”

员工缺乏由衷的文化认同和道德归属，至于晚期市场危机后，大规模的人员逃亡。

（八）太阳神

总裁分析：

怀汉新：最难说服的人

成功原因：

中国第一个系统引进品牌形象识别系统，使太阳神脱颖而出。国内的宏观总需求膨胀，产品供不应求的短缺经济状态，空白的市场很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的。广告的拍摄，第一次把理想主义光芒运用到平庸的广告中。

失败原因：

太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等２０多个项目，投资３．４亿元，结果无一获利，２０多个项目的投资全部打了水漂，公司元气大伤。

太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功。在后来没有推出过一个成功的产品。太阳神的产品是以取脂定价法（指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法）进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，我国的保健品市场发展相当迅速，且鱼目混珠，消费者难辨真假。太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。太阳神的新产品开发又跟不上，市场最终被人蚕食。

太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市，但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有成为公司一大资源，反而成为一大包袱。

当太阳神将太多的精力分散在诸多陌生的领域时，忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会，从而给了竞争对手以可乘之机。

（九）南德

总裁分析：

充满野心的政治投机分子，有强烈的政治情结，孤芳自赏。牟其中创办了一度中国最著名、发展最快的私营企业。

成功原因：

以罐头飞机完成了原始积累，迅速闻名天下。利用大量的文人文章，为自己做广告。失败原因：

利用过去我国各金融单位彼此间尚未“联网”、对贷款人的资信状况较难准确掌握

（有时候，银行并非不能掌握，可因为放贷人也可从“漏洞”中获取好处，因此睁眼闭眼，故意违规放贷），以贷款人的一处资产，重复在多家金融单位“抵押贷款”，套取超量资 金，然后把巨额资金迅速投入预期回报率高的项目甚至直接拿去放高利贷。牟其中的那些 “项目”，不外乎是他套取资金和贷款的道具。而他的生意乱七八糟的，没有赚到钱的，很多时候，只是借钱还钱。

牟其中有“空手套白狼”的胆量，却无经营管理一个大型现代化企业集团的能力，他套来的资金投入的项目连连失败，巨额债务无法偿还，终于陷入资不抵债的窘境，总归不能长久。最终，三亿人民币血本无归。

（十）亚细亚

总裁分析：

王遂舟：心比天高，喜欢热闹的场面，重名声

成功原因：

以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力，亚细亚取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告，第一个“商场CI形象策划”，明确提出“目标市场”，第一个提出尝试“开架售货”。亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。

失败原因：

王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。

对市场认识不足，对形势认识不足。在前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也造成了很大的冲击，导致被认为是较为先进经营模式一下子就被冲得体无完肤。

郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。

王对热闹场面宣传轰动乐此不疲，但是对利润看的很淡，有违经营之道。对供应商的刻薄，长期拖欠供货方的货款，做为自己的流动资金，埋下隐患。

重名声轻实效，轻易进入陌生行业。对连锁经营概念一知半解，没有可行性论证，缺少协调和控制，无度扩张。

经历数年的持续增长，中国经济步入新的平台，产业经济找不到新的增长点，供求关系由短缺到过剩。

从上面的十个案例，可以折射出近20年民营企业的发展与兴衰。尽管，他们失败的原因是多方面的，也是千差万别的，但是我们可以看到在过去的十几年里我国经济发展特殊性，民营企业在这段时期处于迅速膨胀和躁动时期。由于市场经济刚浮出水面，市场空白多，迅

速成长的国内市场有太多的暴利行业，而市场的不规范，游戏没有规则，经济生态圈道德意识混乱和浅薄，最终造成了整个行业的混乱，也造成了民营企业的衰败，这是市场经济的自然规律，也代表了消费者消费观念正逐渐理性化，市场竞争正规范化。这段历程是我国经济发展必然要经历的阵痛。

我们看到，中国的销售时代已经结束。在销售时代，产品是不丰富的，媒体资源相对比较单一，消费者从众性的消费习惯比较严重，所以单一的大批量的媒体推广一般能起到较好的销售促进效果，因而在这种特殊的市场环境中诞生的品牌往往都比较平面、单薄，与人群的关系仅仅处在知名度的层面。中国正在迎来自己的营销时代，这个时代的具体表现是，产品极大的丰富，媒体资源过剩，消费者的消费习惯从大众化走向分众化，消费开始有了个性化的追求。在这样的时代，品牌与人群的关系变得非常复杂，单一的广告已经不能解决销售的问题了。

从上面的几个案例，我们可以分析出一些共同的元素：

首先是他们都处于上述的特殊经济环境中，也就得到了异常的发展，也异常的败落。爱多、三株、秦池、巨人等这些知名度品牌系的出现不是源于品牌个体的内因，而是中国客观市场环境的折射，在销售的时代，假如没有爱多们，其他类似的品牌也会出现，他们属于特殊时代特殊的品牌道路探索者。

他们的发展衰败与媒体有很大关联。在市场经济的初级阶段，广告等于市场，广告等于利润广告与市场销售业绩几成正比关系，药品、酒类尤甚。广告能换取巨额利润，单纯地依赖广告就能轰出一个大市场，这种情况在发达国家是不可能发生的，它构成了一道中国独特的市场风景线。所谓“成也萧何，败也萧何”，这折射出媒体80、90年代，媒体的混乱。

从某种意义上可以说，企业的性格就是企业家的性格。这些企业因为企业家的某些个人性格发展壮大，也由于他们的性格特点企业走向了没落。

他们都走了多元化的道路，有的甚至因为多元化道路而衰败。反映了企业家的躁动，也反映了当时市场空白多，所以初期把钱投哪都能赚钱。但是，市场一定是专业化的竞争，而，多数企业连自己的领域都没有站稳脚，就贸然去发展其他陌生领域，这也决定了他们必然会惨遭淘汰

在迅速的扩张中，管理跟不上。

企业家不按牌理出牌，信誉危机。

危机管理意识的薄弱甚至没有，导致了成功时得意忘形、危机发生时手足无措。“三株官司”、“伟哥**”、“巨人危机”等，都在反复提醒国内品牌----正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。

第三篇：《大败局》读书笔记

《大败局》这本书听老师和同学推荐了好久，可是一直没有机会认真地阅读，借这次课程的机会，我得以仔细地读了这本书。吴晓波以一个记者的态度和写作手法令我对这些曾经辉煌一时，但最后都惨淡收场的企业有了不同以往的解读。这本书中描写了10个企业，10个企业家和10段企业从成长到辉煌到失败的惨痛历史。

一、秦池：曾经的标王

1994年迅速占领在“三北”地区，1995年11月8日，姬长孔以6666万元的天价成为了第二位“标王”。1996年秦池又以3.212118亿元的天价手机号码竞得标王。1997年 “川酒入鲁”、“白酒勾兑”等各种小道消息将秦池推进了泥潭。由于传媒整合策略的紊乱导致了秦池之败，如今看来，真可谓“成也造名，败也造名。”看完这个企业的失败故事，我突然有点同情秦池和姬长孔的遭遇。能一夜成名并且有明显的利润增加对于任何一个企业都是一种诱惑，可是似乎“标王”的魔力太过强大，在把一个企业捧到最高点之后就会反噬它的“能量”，最终结果可想而知。

二、巨人：最终倒下了

1989年史玉柱在获得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已经成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也达到了他的事业巅峰。可是随着巨人大厦的建造，巨人也开始走上了一条失败之路。史玉柱以其过度的自信，投资十几亿打算建造70层的巨人大厦，致使巨人在财务上出现很大缺口。后来史玉柱进军保健品和药品行业，开始走多线经营、俱荣俱损的大冒进路线，妄图用保健品的利润来填补建造大厦的资金缺口，但现实没有他想象的那么好。尽管史玉柱也曾总结巨人在管理上所犯的错误，但是公司的财务、管理上的问题日益突出，没有危机处理的意识，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零负债”，在巨人突发财务危机时，没有人帮助他摆脱困境，以上种种原因造成巨人最终倒下了。

三、爱多：步“秦池”后尘

“标王”似乎是个不好的头衔，继秦池之后，爱多随之覆灭。从1995年胡志标开发了第一台VCD开始，爱多的业绩一直在不断攀升中，直到1997年以2.1亿夺得第四届“标王”。这之后的 “阳光行动B计划”是爱多开始走下坡路的开始，这是因为这个计划根本就缺乏可操作性和财力的支持，胡志标本人也没有考虑过爱多长远的战略问题，直到爱多覆灭，甚至连一个切合世界的两年规划都没有，而爱多进行多元化经营是胡志标战略上的又一个错误。但是爱多一夜覆灭的致命伤还是财务运转，融资的困难和公司运转资金夺得不明流失使爱多的财务管理十分混乱，这一切都与胡志标没有为爱多制订出一个正确的、切合实际的长远战略有关。

四、玫瑰园：娇艳的玫瑰下藏着刺

玫瑰园仿佛一个“魔咒”，为它的主人带来的不是幸运，而是倾家荡产的下场。它的开发商刘常明以其在北京政界的畅通关系，成为了玫瑰园的第一个主人，但是他的下场确实因为挪用公款又欠下巨额债务而自杀身亡。第二个主人港商邓智仁，因为刘常明生前提供的是违规的批文，加上财务纠纷、中国经济宏观景气突然逆转、资金周转不灵而负债累累和他本身的管理不善，最终让邓智仁不得不将玫瑰园转手他人。这个人就是陆苍，其实这时玫瑰园暴露出的一些问题应经很明显，但是陆苍仍认为自己可以收获这朵玫瑰，所以接手玫瑰园连同它的6.5亿元负债，最终陆苍也因为后续资金不足而失败了。玫瑰园的建造者梁希森成为了玫瑰园的最终守护者。

五、飞龙：龙没有腾飞起来

有诗人气质的姜伟以其成功的营销战略和“广告炸弹”的方式打开了中国保健品行业的市场，飞龙在1994年成为保健品行业的龙头，仿佛这条巨龙真的腾飞了。可是，当进入稳定期的时候所有的弊端和矛盾马上就一一暴露出来。没能在香港上市使飞龙丧失了一次融资的机会，这也为飞龙的失败埋下了伏笔。接下来姜伟的“三招臭棋”使飞龙彻底坠地了，这

位爱反思的企业家当时一定没想到是他冲动而缺乏深思熟虑的休整使飞龙走向衰落。飞龙的管理混乱：财务状况一片狼藉，广告策划一盘散沙，员工创业激情涣散，再加上姜伟在所谓“整风运动”中完全是闭门造车，脱离实际，根本不关注产品的质量和市场变化。最终飞龙在“抢注商标”后元气大伤，没有逃离失败的命运。

六、瀛海威：“领跑者”的盲目

作为本书中唯一的一位女企业家，张树新可谓巾帼不让须眉。瀛海威也算是开创了中国网络业的先河。在建立公司之初，张树新的营销战略使瀛海威成为了中国互联网的领跑者。但是她死抱住所谓的技术创新而忽略了市场需求，这是她失败的根本原因。当中国互联网市场发生变化时，瀛海威没有进行战略的调整而是一味沉溺在自己品牌的宣传上，这给了后来者以追赶的机会。最终，瀛海威在一场“惊天哗变”中结束了它引以为傲的领跑者的命运。

七、三株：做人做企业都要诚实

三株创造了许多中国保健品行业的神话，至今它的许多做法仍为许多企业效仿。吴炳新和吴思伟父子用一套独一无二的行销模式和丰富的拓销经验将三株打造成了“振兴民族工业”的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。但是就在“三株帝国”创造了许多神话之后，虚假广告、产品质量这些许多企业的致命伤同样也出现在了三株身上，一个帝国就如此轻易的被打垮了，不得不让人们惊叹，同时也意识到，诚实是一个人和一个企业成功的最大的秘诀。

八、太阳神：多元化之路不可轻易走

将太阳神和娃哈哈做一个对比可以很明显的看出两位个性明显的企业家在战略上的不同。20世界80、90年代是中国保健品行业的“开荒期”，许多企业家都想自爱这个行业发迹，太阳神和娃哈哈当属其中的佼佼者。太阳神引进的“CI战略”使它迅速成为了名牌企业，也在销售上取得骄人的业绩。这使得怀汉新产生了将太阳神打造成中国的“可口可乐”的欲望，他在新产品和新市场的开发商漠不关心，使太阳神的两大支柱产品逐渐老化，市场逐渐衰退。而随后怀汉新提出的多元化之路就是太阳神通往悲剧的道路。怀汉新无视宏观经济的整体走向，致使他的经营策略与之相背离，再加上他过度自信，没有危机意识，盲目扩张，最终断送了太阳神的多元化之路。

九、南德：中国的“堂吉诃德”

牟其中是一个投机家、诈骗犯、疯子，而且还是一个空想家，这是我看完这个故事的感受。牟其中用罐头换飞机所得的钱作为他的原始资金积累。这匪夷所思的成功让牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不断在不同的地方、不同领域投资，是牟其中和南德在中国名声大震，可是究竟这些项目有无盈利只有他自己知道。四大错位使牟其中逐步走向失败：角色的错位让牟其中以为自己是一个政治家而不是企业家；改革主张与利益的错位使南德的经营状况出现混乱；某之中到处许诺却又多重失信使他沦为了人人避之唯恐不及的“骗子”。

十、亚细亚：“空手套白狼”不是那么容易

亚细亚在中国零售业史上曾经有过多么辉煌的历史，可是现在我们只能把它作为一个反面教材让后来人引以为戒。王遂舟可以说是一个很会营销的企业家，他的许多营销策略和服务理念至今仍是经久不衰。可想而知，在当时亚细亚几乎是一夜之间就获得了消费者极大的认同，王遂舟用“商业文化”打造了这个中国的零售帝国。但是，在华丽的外衣下，亚细亚内部经营管理确实杂乱无章，缺乏监督约束机制，而王遂舟对企业盈利居然并不看重，这无疑是亚细亚最致命的缺陷。而王遂舟也犯了许多企业家都有的错误：自信心膨胀，他之后做出“连锁经营”的战略判断彻底将亚细亚送上了一条不归路。

在我看来，除去玫瑰园和牟其中的南德，其他的都有一个共同点，那就是营销策略的成功导致信心极度膨胀，以致对市场挖掘无所不用其极，而在管理规范化上只想不做，他们似乎想着把所有的竞争对手全部打趴下，然后再回头整理内务。有点先攘外后安内的感觉。

第四篇：《大败局》有感

中国企业的失败

所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。

失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部

-------吴晓波

看了吴晓波《大败局》里的一些篇章，个人认为，一个企业的成功固然令人激动、兴奋，但是为失败的企业找原因并进行深思、反省更让人钦佩、尊敬。对本书的理解我着重在案例的分析，都是因为字数的限制，案例只能选两个我个人比较喜欢的两个来详述。在《大败局》这本书的字里行间，你不难感受到作者吴晓波的热情。他在书里提到，至少采访过500家以上大大小小、各行各业、知名或不知名的中国企业，他还曾经或深或浅地参与到一些知名企业的新闻、行销策划中，目睹了无数激动人心的辉煌和令人揪心的跌落。光是这些，吴晓波老师就已经足够赢得我们所有人的尊重了，谈这些只是想在这里歌颂一下吴晓波老师的敬业精神。

说回中国企业，我对中国企业的了解也是从吴晓波的《激荡三十年》中得到的，从改革开放初期，到后来90年代，21世纪，各行业各领域企业的发展。中国企业无论是在理论还是实践，我个人认为都是缺乏经验的，所以存在的问题如此之多，失败的企业如此之多也就是在理解范围之内了。除了探求中国企业失败的原因，我们更多的还是在问题的解决和未来灾难的防范上做出更多的努力。从而尽量让自己在经济大浪中顺风顺水。

案例一：秦池：没有永远的标王

当姬长孔刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额还不足2024万元，员工倒有500多个，举目四望，企业前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其浓郁的文化背景和独特的广告定位在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是姬长孔把目标投放到了东北三省。在1995年秋，在东北小有名气的秦池的销售额达到了1亿元，11月8日，姬长孔出现在了梅迪亚中心，最后山东秦池酒厂以最高标价竞得标王。在1996年的竞标中，秦池志在必得，也无路可退，因为若果秦池第二次的标每种，那么其销售量就会急剧下降，所以第二次也顺利竞得，不过标价确实为其利润6.4倍的3.2亿元，可谓天价啊！

到了1997年，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道则把秦池推进了无法自辩的大泥潭中。而这时，那些在标王制造“运动”中的稳收其利的人们也站到了秦池的对面。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。早它君临巅峰之际，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临时，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

当，秦池完成的销售额并不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下滑到了3亿元。从此一蹶不振，最终从公众的视野中消失了。② 用北京策划人王克历对秦池五大危机分析作为其失败原因的总结是：

一、传媒主导秦池进展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次；

二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业现实规模；三，企业的迅速增长可能计划企业管理更不上企业发展规模的矛盾；

四、短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成伤害；

五、发展的概念不单是市场份额是扩大，不单是产品产量的增加，而是一起也全方位进步为特征的。③吴晓波《大败局1》

我们从中得到的启示就是：任何一家企业做宣传时，一定要量力而行，有多大面烙多大的饼，不能盘子做得很大，资金落得很少。然而从企业理财的角度我们必须做到：第一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。第二、财务管理的重点在资产负债表的左边。第三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。④

案例二：玫瑰园：在没有路标的花园里

在1992年，由刘常明的香港飞达公司更昌平房地产开发总公司合资开发的飞达玫瑰园经北京政府批准兴建。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。

日后业内人士分析，刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地早别墅，他无非是拿玫瑰园设个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。⑤

果然猎物很快就来了。邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港元，首期动用6000万港元，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。⑥

开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让，最终以8000万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。⑦

就在运作期间，邓智仁以闪电之势在京城房地产屡屡出手，赢得无限风光。他挣得万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。⑧

几天时间内，万通新世界预售款就超过1亿，而当时的万通新世界的地基词刚刚开挖。在整个项目过程中，邓智仁的利达行仅收取佣金就达1亿元。邓智仁一战成名了。

可是，在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多出违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。此外，刘常明留下的一大堆烂帐也超乎了邓智仁的想象。⑨

就在邓智仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济“一管就死，一放就乱”的怪规律再度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之下提出了“宏观调控，治理整顿”的方针，并严令停建“楼堂馆所”，像玫瑰园这样的外销别墅项目首当其冲。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓智仁只有拿利达行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分轻易地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。

随后，人们纷纷议论，北京玫瑰园的失败，其中来自一个网友的点评是：邓智仁是北京楼市的一个另类，他的特立独行和唯我独尊，让他在京城地产界显得鹤立鸡群。⑩

还有些是针对邓智仁的评论说：平心而论，1994年邓智仁先生完全有资格大言不惭地留下这一番宏论。因为他当年代理的北京万通新世界广场，仅佣金就高达1亿人民币，并且创造了该项目租金至今无人能破的辉煌记录。特别值得一体的，是邓智仁先生当年阐述的另一个重要观点：邓智仁先生认为，他的结论，决不单指大陆发展商的个人素质。在他看来，单纯发展商的局限，就在于不可能接触很多的发展商，发展商总是只能面对自己。而利达行由于首先是中介行，他邓智仁先生可以面对一百个大规模的发展商。一百个发展商为他提供的信息，尤其是提前6个月的信息，使他的判断绝不会陷于主观。邓智仁旋风，当年确定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰园是一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可以攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那些攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。[12]

玫瑰园带给我们的启示更多的是要想获得利益，必须通过正常正当的手段来达到目的，那些钻空子走漏洞的不法分子迟早有一天会尝到自己种下的恶果，还有当然就是在买卖中，我们必须对卖方有足够的了解，就好像玫瑰园，邓智仁完全不知道玫瑰园是“违章建筑”，这样的投资风险难以预测。

References：

①、②、③都出自吴晓波《大败局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒厂案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吴晓波《大败局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰园的失败》 [11]出自《邓智仁旋风和旋风后的思考》 [12]出自吴晓波《大败局1》

第五篇：《大败局》读后感

《大败局》读后感

《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量

曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量

企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。

例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.”虽然未必全面,但有其参考价值.失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。

书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局