董事长在公司2024年新春开年会议上的讲话（最终定稿）

第一篇：董事长在公司2024年新春开年会议上的讲话

董事长在公司2024年新春开年会议上的讲话

同志们，时隔xx天，我第x次坐在主席台上，跟同志们一起来交流分享我们的工作。第一次坐在主席台时，我的讲话是忐忑不安的，因为我刚刚来到xx集团任职。但xx天后，我已经能非常自信，跟大家一起来分享工作，一起来研究工作，一起来推动集团的全面深化改革。

刚才我们表彰了一批先进，但还有很多优秀的同志没有在表彰的名单里，像我们的xx同志、xx同志、xxx等。在建设xx工程的时候，xx同志深入到一线，去协调征地拆迁；建平同志在一线负责技术，任劳任怨；xx同志在治水的一线，辛勤付出，毫无怨言。还有很多像xx、xx、xx等等，你们都付出了很多。还有我记不起名字的同志，你们默默的奉献，都记在我的脑海中，都印在我的心里面。

我来的xx天，正好处于节假期间，我们是为民生服务的团队。我们要有白+黑付出的精神，才能保障老百姓开心地过好节日。我们的供水、排水、污水处理，每个岗位的同志都付出了艰辛的劳动。在此，我衷心地感谢大家！

刚刚xx同志做了一个全面总结，过去一年集团取得了很多成绩，这与每一位同志的艰苦奋斗是分不开的。我们今天大会的主题非常鲜明，就是统一思想，团结奋进，全面深化改革，推动集团爆发式增长。同志们，为什么我们要定这么一个主题?是因为我们有很多深层次的问题没有得到解决，特别是发展到特定阶段，我们必须求变、求改革，我们不变就会落后，不改革就会失去发展的动力。所以一定要改，而且要全面地改、彻底地改、主动地改，毫不留情、毫不保留去改，我们就把今年定为集团的改革攻坚年！

我今天主要讲两个层面的意思。一是为什么要改革攻坚，第二个是我们如何改革?

先说第一层意思，为什么要改革攻坚?

第一个，外部环境倒逼我们改革。同志们，从中央到地方都在求改革求创新。昨天（x月xx日），xxxxx就主持召开了第xx次全面深化改革会议，可见中央是多么重视改革工作。国家要不断地改革创新，地方的发展同样需要改革创新。一个集团只有融入到改革的浪潮中，才能砥砺前进，才能爆发增长。对于国有企业改革，中央已提出了明确的要求，市委、市政府也高度重视，市国资委出台了国企改革方案。这对我们来说，就是赐予了改革的“尚方宝剑”，改革势在必行。

同志们，我们集团的红利就在市委、市政府xx年的改革重组中。改革会给我们带来无穷的力量，会给我们带来源源不断的机遇和财富。所以，整个外部环境需要我们改革，每一个集团都在比拼，不改革我们就会落后。城投、港投、交投都在改革，谁走得更快一些，谁的步子迈得更大一些，谁更主动一点，就会走在队伍前列。所以不能不改，必须要改。

第二个，集团当前存在状况需要我们改革。我来的时候，很多同志都在埋怨审批难的问题，十几个人签字完成一个流程。试问，这十几个签名的人，有几个是认真的?我可以告诉大家，发起人是认真的，最后签同意的是认真的，其他都是拟同意。都不细看，就签上。反正有人顶着，有用吗?能解决问题吗?不能！

还有工作上的大包大揽，集团机关人员个个都是挑灯夜战，我心疼你们！革命工作要勇于奉献，但是不能把自己的身体搞垮，不能把自己的家庭搞乱，你天天加班，你老公怎么看你?你老婆怎么想?我们都有一个温暖的家，只有明确分工，把工作效率提高了，才有更多的时间去陪伴自己的家人。你天天加班，能有时间去陪伴家人吗?所有这些都必须改，我们要把效率改出来。我们在工作上还有很多漏洞，可能有腐败滋生的土壤，为了保护我们的干部，为了我们的干部平安幸福，所以必须改。

第三个，我们发展的目标需要我们改革。到2024年，我们要实现总资产规模超xxx亿元，加上一个上市公司的目标。没有改革，天上不会掉馅饼，是实现不来的。如果还按照这种状况，按部就班，也不可能实现的。我来后短短几十天里，很多老领导、老朋友打电话给我：某某同志要给他安排一个清闲的岗位。听到我们提出要改革，就怕到艰苦的地方去。同志们，我们干部的成长，就像一棵树苗，不经风雨和阳光，哪有营养，哪能茁壮?要到艰苦的地方去，要到能发挥长处的地方去。我希望以后老领导、老朋友打电话时，会对我这样说：你把我的小孩、把我的那位亲友，放到最需要发展的地方去。那样的话，改革就成功了！我们这里不是养老院，更不是托儿所，我们是一个干事创业、为民服务的团队。我们改革就是要改得大家激情满怀，改得大家心情舒畅，让大家都能积极向上、向善、向好。今年是牛年，我们就要拿出牛气冲天的改革勇气，要有一种扭转乾坤的担当和作为去改革。

再说第二层意思，怎么改?

我想围绕xx字方针，用“xxx”工作举措，来进行改革，来去推动改革攻坚。xx字方针，分为四句话。

第一句话，充分放权。大家刚才看到了，我们给各单位签订授权书，就是把权力下放，让同志们可以放开手脚，解开束缚，大胆地干、主动地干、创新地干。

第二句话，加强监管。权力给人不是没有边际的，不是可以用来挥霍的，不是用来做人情的，也不是用来捞好处的。那是一种责任、一种担当。我们有很多的监管手段，会形成一个完整的体系。

第三句话，激发活力。就是让每一个分子、每一位同志、每一个单位，都活跃起来。像我们人体的每个组织，每一个细胞，都兴奋起来。当每一个组织都健康运作起来，我们就会强壮，我们就会有力量。

第四句话，提质增效。前面三句话的效果都做好了、都达到了，集团就会高质量发展，就会形成高效能，我们的效率就会提升起来。

下面，我讲“xxx”工作举措，第一个“x”是“三点三能”。主要是生产方面，分别是结点、支点和爆点，主要是讲生产上我们要怎么来做。

第一个是结点。以推进资源整合为“结点”，构建供排污一体化运营网，提升发展新效能。要借助市委、市政府给我们的各项政策，利用好市委、市政府给我们改革的“尚方宝剑”，整合供水、排水、污水等，还有环境、治理、水利这些方面，把这些资源整合起来，纵横交错形成一张网。这种运营网形成了，我们的效能就出来了。这个结点非常重要，所以我们组建了很多工作专班，一个县区一个线条，都有专班团队跟踪，来去推动编织这张网，来构建运营管理体系。

第二个是支点。以水环境科技园建设为“支点”，搭建水产业科技联盟，形成发展新势能。科技是最有生命力的，一个集团的竞争力在哪里?就是科技的创新，就要集结所有科技联盟，给我们做研发、给我们做包装、给我们做推介，把我们的xx产品进行研发包装推向市场，形成一种源源不断的势能。

第三个点是爆点。以金山新城开发建设为“爆点”，探索滨水开发的新模式，成为集团发展的新动能。这“三点三能”中，第一个是效能，第二个是势能，第三个是动能。开车的同志都知道，动力足才能开快。所以我们要利用滨水开发，借理水、治水、兴水模式，把周边的环境营造好，把周围的土地收储在手中。目前市政府已给了我们利好的政策，但是我们还要探索更长远的发展模式，要导入更高端的产业合作模式，把土地的附加值发挥出来，来推动我们产业的发展。

第二个“3”是管理上的，我们叫做三手管理。

第一手，以预算管理目标为操手。下来兴扬同志会带队，到各公司去定目标、定任务。哪个公司要完成多少目标，预算目标管理就作为我们的操手。预算有两个方面的内容，一个是经营的预算，另一个是资本的预算，来作为我们管理的操手。

第二手，以金融信贷为推手。给大家放权了，集团应该腾出更多的时间谋战略，做到战略管控、资本运营。怎么管控?集团会利用融资的渠道，建立自己的资金池，让大家大胆创新、大胆开拓，集团给你们融资、给你们做后盾，你们去冲锋陷阵，集团给你粮草弹药，给你后勤保障。所以，我们必须把资本信贷融资的平台做好。

第三手，以平台管理为抓手。集团有三个平台中心作为管控抓手，第一个是物资采购中心。除了满足大家物资采购内部需求外，我们在审批环节上也要精简。每个公司由董事会、法人来做决策，这个平台给大家提供服务，但是必须在这个平台进行交易。不能为了采购一个东西，一个老板找三个公司来就搞定了，那是很危险的。你没有腐败也有危险，所以必须在这个平台留痕。在平台里面，可溯源，在这里做了手脚，把不合标准的产品放进来，都能倒查。我们还要不断地丰富数据库，让更多的供应商、材料商在这个平台进入。第二个是金融信贷中心。金融信贷中心不仅为大家提供资金保障，同时又跟采购平台能够有机结合，形成集团能够爆发式增长的一种新模式、一个新创举。当今世界数字经济是朝阳产业，是经济的引爆点，所以这两个平台形成以后，会为集团提供一个较大增长机遇。第三个是信息中心。我们要打造智慧xx，必须要依托信息中心，通过信息中心支撑前面两个平台。我们的办公系统，流程要重新设置，甚至需要看到下面公司的运作。财务可以看到资金的流向，甚至可以看到每个公司的经营生产状况。打个比方，我打开我的电脑，就可以抽查到维修工是否拿了那么多材料出去，是否用在维修的这个点上等，这就是现代化企业管理。

“xxx”的“x”是“六个力”，主要讲保障方面的。

一是提升我们的决策力。顶层设计上，明确“三会”边界，党委会、董事会、总经理办公会要职责分明。党委是管方向、管思想、管队伍；董事会是讨论重大决策方针；总经理办公会管生产管发展。我们把决策力提升上来，把权力下放。我来后所做的第一件事，就是把个人签字的财权下放。

二是提升我们的执行力。刚才兴扬同志讲到，我们内部的部门交叉纵横、职能不清，所以同志们办事难，很痛苦，怨气冲天。我们的部门又怕做多错多，最好是多一事不如少一事。我们要把xx个部门的职责职能厘清，既有合作又有分工。现在是尝试探索阶段，直到大家都满意为止，让执行力提升起来。下来纪检组也好办，有没有懒政庸政，有没有不作为，有没有踢皮球，都好解决。

三是提升我们的创造力。要扩大思维，放飞翅膀，让敢想的能力在空中翱翔。我们放权授权，就是要大家充分去想象、去创造，发挥创造性思维，为生产和公司的发展去创造财富。

四是提升我们的竞争力。要出台一系列机制。首先是改变人和思想的问题。到xx工作不是享福，不是养老，在这里就是要竞争，不竞争就没有价值。为什么我们要抓人才队伍建设，要破格提拔年轻干部，就是要让大家互相竞争。我们的干部要有作为、敢作为、想作为，找到自己的舞台。我们要进行“二次择岗”，你的志向不在某个岗位，可以把你的理想跟组织的需求结合起来，让你干得更有劲头。我们要让干部到一线去，到重要的岗位去，到急难险重的地方去，在危难时刻方显英雄本色。在太平日子里谁看到你的优秀?干事业靠的是实力，靠的是担当，靠的是勇气，谁有作为，我们就用谁，这就是用人导向。

五是提升我们的凝聚力。就是要培育我们的企业文化，组织很多的文体活动，我们要大张旗鼓地宣传表扬好人好事，弘扬好的团队精神。要用先进事迹去鞭策鼓舞士气，形成一种积极向上、向善、向好的文化氛围，人人都是主人翁，个个都是发动机，这样才有希望。

六是提升组织的感召力。东西南北中，党是领导一切的。在建党100周年来临之际，我们要讲好党史，上好党课。我们各级党组织要强起来，充分发挥党的力量，关心关爱一线干部职工，通过党的建设、支部建设来推动集团的建设。只要我们的工会有力量，我们的共青团有激情，我们的妇女同志有关爱，我们这个大家庭才能有温暖。

同志们，人勤春来早，奋斗正当时。我们xx人既要有俯首为民的孺子牛精神，也要有攻坚克难的拓荒牛精神，更要有踏实肯干的老黄牛精神。我希望通过今天改革冲锋号的吹响，我们集团将迎来一个崭新的局面，将在xx国企改革中脱颖而出，让我们xx人活得更体面、更骄傲，让xx集团各项事业蒸蒸日上。

谢谢大家！

第二篇：董事长在2024年公司青年人才交流会议上的讲话

董事长在2024年公司青年人才交流会议上的讲话

造成公司人员流失问题的原因，我看主要有这几点。

一、晋升渠道单一，激励制度不完善

目前公司很多人不愿学技术，都想当项目经理、往行政级别上走，这条路已不可行，技术员要回归技术岗位。公司二级单位和机关处室的正职岗位有30个，加上公司高管，只有这些职位。当初公司设立基层单位经理助理和机关处长助理的目的是鼓励技术人员，提高他们的收入，时间长变味了，助理成了有些单位的鼓励奖，改变了初衷。而且什么岗位都有助理，第五分公司员工80人，其中22个助理，20个副职，占了一半，这个结构显然不合理。有的人，当了助理就想当副职，很多技术人员技术、业务尚未达到岗位要求就转到行政岗位了，造成没有技术能力支撑，发展受限。例如吊塔施工，需要考虑残液、物料、环境等因素，然后决定怎么施工。当项目遇到问题需要决策时，需要技术支撑。如果没有技术支撑，项目经理当不好，行政工作也做不好。目前看，由于晋升渠道单一，个人价值实现、员工收入提高和渠道上升都得不到满足。

二、员工队伍大而不优，传帮带流于形式

公司目前人员构成存在总量大而不优的问题，技术员326人，经营人员110人，安全员100多人，年龄上有断层，有些专业缺乏领军人物。经验交流、分享不够，有些专家走上了行政岗位，而新人不能立刻填补空白，导致断档，一线最突出。传帮带流于形式，有的师傅本身水平就不行，有的师傅和徒弟远隔千山万水，这个制度要修正。

三、职级晋升通道狭窄，学习氛围不足

公司的软环境不够好，激励主要是职务晋升，待遇提高，导致员工不在本职岗位上做精、做细，这是制度方面的问题。有些人不钻研业务，精力用来搞人情、拉关系，那些没有行政职务又没有专业特长的员工感觉没有希望。

四、退出机制不完善，末位淘汰弱化

今后分公司经理要搞“契约制”，让青年员工看到希望；分公司经理思想意识、经营业绩不佳，不作为，一定要退出，给年轻人创造机会。很多分公司人员多也不搞末位淘汰，干的多与少、好与坏在奖金分配上没有差别，这就是分公司经理不敢得罪人，不担当，不作为。

五、专业人员培训不够，缺乏人性关怀

项目上追求短平快，时间短、效率高、利润最大化，缺乏对专业人员业务、能力发展的培养和关怀，希望来员工就能用，也不培训。培训流于形式，没有针对性。辽阳石化5号工程和梅桦线要好好总结工程组织和培训经验，分享经验和成果，加大宣传力度。技术、经营系统要组织好预结算、签证经验分享。培训的任务很重，吉化揭阳项目人员1月21号才返吉，锦西项目1月16日才回来，很快就到假期，这些员工怎么培训，时间上怎么安排，需要好好思考。人文关怀不足，人员的使用未从能力出发，有的分公司经理采用命令方式，态度生硬，不考虑员工感受。外地施工员工休假制度执行有差距，有的分公司对多年外地施工人员不给假，员工缺乏归属感。这方面第八分公司做的好，其他分公司要借鉴。

今后公司要从四个方面加强人才队伍建设。

一建立职业发展双通道

从制度层面落实，一个是行政通道，一个是专业通道，两个通道可以相互转换。分公司经理、项目经理必须是专业技术出身，专业精、懂管理、善沟通、能力强，可以考虑当项目经理。目前执行的岗级工资办法还有一些不尽人意的地方。关于员工队伍业绩考核，公司几位领导也多次讨论过，预算员队伍庞大，真正能做预算的没几个，有些单位常年不让本体员工做预算，出现过低级错误。我们允许失误，但不能不干，不能怕出错而因噎废食。要从制度层面进行考核分级，技术队伍里面有专家、骨干，经营队伍也得搞，安全队伍会做资料的也要分出来，材料员会ERP、查码在收入上拉开差距。两个晋升通道不是平行的，可以相互转换，技术经理会协调，能够较好地处理社会关系、工作关系，可以考虑当项目经理，如果需要学习再转回来，像刘小雪这样技术、经营都能干，也能转，互相轮换。考核重要的是考核方式、考核阶段，保持持久性更重要，要周期性的开展，建立动态考核制度。

二帮助员工做好自我管理

加强员工自我管理，根据个性、个体的差异，决定今后发展方向。个别副经理认为经理退休了就应他当经理，当不上就有想法，这种观念是论资排辈。是否适合更重要的岗位，要把自身的本领提高，尹哲、楚红宇是在项目经理岗位上做的很好的例子。项目经理做不到处理好各种关系、解决各种问题，就踏踏实实做业务。员工制订自我职业规划，要充分考虑自身条件。

三完善配套的薪酬制度

从去年开始，公司加大薪酬改革力度，今年要继续完善，并陆续推出一些新的制度，比如《员工退出岗位管理办法》《二级单位定岗定编管理办法》等。对公司“国宝级”人物，收入应尽快接近市场价格。干部要能上能下，敢于坚持，不怕得罪人，否则工作就推不动。宣传教育要跟上，形成氛围。

四加强对员工的人文关怀

工会组织要主动联系医院、学校、幼儿园等女员工较多的单位，与之合作，举办青年员工联谊活动，为公司未婚青年员工牵线搭桥，解决员工婚恋问题。外地施工人员轮换，不仅需要足够的人员数量，还涉及到专业施工、人员业务水平和工作能力是否在一个层面上，公司正在考虑切合实际的轮换办法。外地施工定期休假制度，正在进一步完善。

今天召开的青年人才交流会议，是公司首次，面对面的交流，效果非常好，要坚持下去。明年要回顾，会议交流的想法是否得到落实，不断完善、持续改进。北建公司是中型建筑施工企业，也是吉林省骨干施工企业，我们要客观认识员工队伍、人才队伍的规模、实力，既不妄自尊大，也不妄自菲薄，我们一起探讨公司发展方向、道路，互相传递心声，脚踏实地把各项工作做好，把企业的事情办好。

第三篇：钢铁集团董事长在领导干部会议上的讲话

董事长、党委书记** 在济钢、莱钢领导干部会议上的讲话

2024年7月20日

同志们：

经集团公司党委和董事会研究决定，对钢铁板块管理关系进行调整，对房地产板块进行重组整合，对相应的领导班子进行调整。集团公司钢铁主业以股份公司为核心，实现专业化管理和聚焦发展，**分公司、**分公司的管理关系分别从莱钢集团和济钢集团分离出来，由股份公司进行实质性统一管理，莱钢银山型钢公司、**公司、张钢所属钢铁类子公司和各单位以钢铁销售业务为主的子公司以托管的方式纳入钢铁板块由股份公司统一管理，实现集团公司业务进一步规范化、专业化管理与运营。济钢集团、莱钢集团重点发展钢铁产业以外的多元产业，大力优化产业结构，集聚资本培植异于集团公司和其他子公司的重点产业，成为集团公司发展的重要增长极。集团公司、济钢集团、莱钢集团分别以现金和现有房地产产业净资产投资入股的方式组建山钢集团房地产公司，构建集团公司房地产业务统一的运营平台，成为山钢集团新的利润增长点和人力资源优化调整平台。

下面，根据集团公司研究的意见，讲三个方面的问题：

一、充分认识钢铁业务管理规范化、专业化，实现聚焦发展的重要意义

在过去的发展历程中，济钢集团、莱钢集团对于集团公司各个产业的培育发展作出了不懈努力，形成了支撑山钢发展的物质文化基础。但是鉴于集团公司发展战略要求和进一步促进钢铁业务规范化管理、规避风险的需要，对钢铁业务进行专业化管理已经迫在眉睫。这个事项公开后，有的同志给我说，现在钢铁产业这么困难，亏损这么严重，你进行集中管理后，也把巨额亏损集中起来了，怎么能干这样的事呢？怎么在这个时候作这样的调整？这之前我也作过很多的思考，到底怎么办好。事实上，我们进行了近六年的思考，进行了近六年的研究和争论，实事求是地说，这的确是一项重大的变革，同时也是一件具有重大风险的变革，但从当前我们面临的形势、面临的任务、运行过程中表现出来的问题和集团公司未来战略发展的需要考虑，这次调整既是不得不为之，也是不得不快为之的事情，是既有压力，也有动力的事情，是既有被动性，也有积极进取、勇于担当、有所作为的事情。其意义主要有以下几个方面：

一是实现集团公司发展战略的需要。集团公司未来的使命将是聚集资本，聚焦管控，整合各类资源，分业布局发展，近期的战略思路是重点发展钢铁、矿业、房地产、金融等四大产业板块以及培育类各产业。这种产业格局决定了集团公司必须从当前基本的单一管控钢铁的格局中摆脱出来，建立相应的产业平台，实现各产业的专业化管理。集团总部作为战略研究中心、资本运营中心、投资决策中心、人力资源中心，风险监控中心，发挥引领、服务、监督的作用，实现战略规划、投资决策、资金集中、业绩管理、人力资源和风险监督等六大职能，体现集约化管控的价值。各业务板块作为利润中心和运营中心进行专业化管理，实现聚焦，精耕细作，精益运行。钢铁板块作为集团公司的核心主业，率先实现专业化管理，对于提高管理效率，不断推进减亏扭亏、协同增效、降本增效具有十分重要的作用，对于聚集资本集中力量办大事，推进和实施企业改革具有十分重要的作用，对于落实集团公司发展战略，实现集团公司健康发展具有重大意义。

二是股份公司进一步规范化运营的需要。2024年，**钢铁吸收合并莱钢股份组建山钢股份时，我们作出股份公司规范化运行的若干承诺，但这几年的运行中，这些承诺没有完全落实。目前股份公司存在的不规范问题已经引起监管部门的高度关注，并多次给我们提出整改的要求。证监会在重组督导期结束时又明确要求集团公司对有关事项进行整改，并对保荐机构负责人进行了监管约谈，要求其督导集团公司进行整改。监管部门今年又发出关注函，再一次就该类事项提出关注。如不能尽快整改将面临监管处罚的风险，这将在社会和资本市场上产生严重的负面效应，对股份公司的发展将产生不可估量的影响。同时也是规避与中小股东潜在法律风险的需要。另外，由于两个分公司分别由济钢集团和莱钢集团管理，股份公司管理不规范，人员管理、绩效考核体系无法实现统一等，致使股份公司无法实施股权激励等若干项为股份公司带来活力的重大改革，无法把十八届三中全会关于经济体制改革的精神落到实处。

三是落实党的群众路线教育实践活动整改事项的需要。在党的群众路线教育实践活动中，关键资源和核心业务深度整合不到位成为职工群众反映比较集中的重点问题，集团公司党委把山钢股份运作不规范作为山钢13项专项治理的重点问题之一，省委督导组也把其列入重点督导事项，集团公司党委也向省委督导组和全体干部职工作出过郑重承诺，我们必须解决好，给省委和广大干部职工一个满意答复。

二、明确钢铁和房地产业务管理关系调整的主要内容

以保持稳定为前提，理顺业务和人员管理关系，实现钢铁和房地产业务专业化管理，促进效率提高、效益提升。要做好以下工作：

（一）做好业务、机构、人员调整。钢铁业务管理关系从济钢集团、莱钢集团中剥离出来，济钢集团和股份公司**分公司、莱钢集团和股份公司**分公司分别复合设置的机构和部门以是否与钢铁业务相关为标准进行调整和理顺，相关岗位和人员按照岗随业务走、人随岗走的原则划分。具体是：1.负责管理和运营钢铁业务的机构、部门和人员全部保留在**分公司、**分公司，济钢集团和莱钢集团不再设置相应机构和部门。2.既负责管理与钢铁有关的业务也负责其他产业业务的综合性管理机构、部门，由济钢集团、**分公司，莱钢集团、**分公司分别独立设置，相应人员从现有人员中按需划分。3.负责管理和运营非钢铁业务的部门和人员全部保留在济钢集团、莱钢集团。4.集团公司统一管理法律事务和审计事务，在济钢集团和莱钢集团设立派出机构，负责两个集团、两个分公司的相关业务；济钢集团和莱钢集团不再独立设置上述两个部门，两个分公司也不再设置这两个部门。5.推进媒体业务整合，待具体方案完成后组织实施。另外，济钢集团、莱钢集团、**分公司、**分公司要不断优化机关机构和岗位编制，不断优化流程，减岗减人增效。这次调整中，企业不增人，机关不增人，不提拔干部。

（二）关于股份公司与相关方的关系。1.集团公司与股份公司的关系。以股份钢铁业务专业化管理为原则，按照规范化的要求，逐步调整实现。主要内容是：建立健全股份公司党群组织、集团公司党委与股份公司党委复合设置；进一步规范法人治理，股份公司董事会成员中部分由集团公司派出，股份公司管理层独立设置。2.济钢集团和莱钢集团与股份公司的关系。济钢集团、莱钢集团不再管理和运营股份公司**分公司、**分公司，两钢集团与两个分公司之间没有隶属关系，但仍持有山钢股份公司的股权，享有股东权益，按照省国资委和集团公司的要求参与山钢股份公司的重大决策。3.股份公司与莱钢集团签订协议，受托管理莱钢**公司、钢铁产品销售子公司，银山型钢保持股份公司受托管理关系，莱钢集团将3200m3高炉资产注入银山型钢公司。4.股份公司与张钢签订协议，受托管理**张钢有限公司。5.关于关联交易。股份公司及托管业务与集团公司及各子公司、两钢集团及各子公司、参股公司按照完全市场化原则和方式规范进行。

（三）关于股份公司与其分公司的关系。一是股份公司总部主要负责分公司领导班子和重要中层管理人员管理、投资管理、资金管理、统一对外等；各分公司作为独立运营单元，分别独立履行除股份公司总部承担的职能外的其他职能，独立核算，独立管理内部生产经营事项。二是股份公司总部统一负责融资；各分公司参与维护银企关系，协助融资工作，根据运营情况分别提报资金需求计划并负责内部资金使用管理。三是股份公司总部负责对各分公司管理层的业绩考核；各分公司负责内部业绩考核。四是各分公司分别建立健全党群组织，隶属股份公司党委管理。

（四）关于这次调整的工作安排。为确保这项工作顺利进行，集团公司成立领导小组，济钢集团、莱钢集团、股份公司**分公司、股份公司**分公司也要成立相应的工作机构。要按照集团公司《推进钢铁业务管理规范化专业化、聚焦发展实施方案》的要求，在本月内全面完成相应调整工作。在济钢集团、股份公司**分公司，莱钢集团、股份公司**分公司的管理关系剥离中，相应工作分别由两个集团的主要领导牵头进行，按期完成各项工作。对于确属情况复杂、需要认真研究解决的具体问题，需要延长到本月底以后的事项，各相关方要积极研究，同时上报集团公司。

（五）推进房地产业务的专业化管理和聚焦发展。按照有利于专业化管理、板块化发展，有利于控制房地产市场经营风险、金融风险和充分尊重各子公司权益，有利于房地产业务长远发展的原则，通过重组整合，在集合各种资源的基础上，实现聚焦发展。本次整合范围仅限于济钢、莱钢所属房地产企业和相关企业。通过集团公司以现金，济钢、莱钢所属房地产企业和相关企业以相应净资产，共同向莱钢建设置业增资后组建山钢集团房地产公司。山钢集团房地产公司将作为集团公司房地产业务专业化管理、板块化发展的唯一平台，按照集团公司发展战略，以实现区域内具有影响力和全国细分目标市场居前列为目标，成为集团公司新的经济增长点和利润增长点；随着房地产业务的发展，成为集团公司人力资源优化和调整的平台。

三、几点要求

本次调整管理关系事关重大，时间紧、任务重、要求高，广大职工的思想会比较活跃，感受会很大，冲击会很大，影响也会很大，也容易出现各种想法和不稳定的因素。在此，我提几点要求：

（一）统一思想，提高认识，确保集团公司的各项决策落到实处。各级领导班子、领导干部要带头统一思想，发挥表率作用，把认识和行动统一到集团公司的决策部署上来，讲政治、讲纪律、识大体、顾大局，与集团公司和公司党委保持高度一致，不出现分力，不出现杂音。坚决服从组织决定，坚决执行各项规定要求，团结带领广大职工，全面完成好这次规范钢铁业务管理和运营、房地产板块重组整合的各项工作。

（二）确保稳定。稳定是保证各项工作顺利进行的基础，是实现集团公司战略规划的前提。济钢集团、莱钢集团要切实担负起业务范围稳定、生产经营稳定、社会稳定和社区稳定的责任，股份公司**分公司、**分公司要切实担负起业务范围内的责任，确保生产经营、职工思想、社会关系稳定。要发挥思想政治工作的优势，加强舆论引导和正面宣传，弘扬山钢文化，做好职工的思想工作，调动广大职工的积极性和创造性，凝聚职工群众的智慧和力量，确保改革顺利进行，确保生产经营稳定和社会、社区稳定。

（三）工作上要互帮互助，互相支持。大家要充分认识到，推进钢铁业务专业化管理、聚焦发展，是集团化运营的必然结果，虽然业务分开了，虽然资产关系、管理关系分属不同法人，虽然是两个单位了，但大家都是山钢集团的重要组成部分，要分家不分心，要互相支持，互相帮助，在处理各类事项时，大家要互帮互助，大事讲原则，具体事情讲风格，形成动力，共同把山钢的事情办好。

（四）确保完成各项任务目标。工作能不能上水平，管理能不能提升，各项任务目标能不能完成，是对我们各级领导干部政治素质、工作能力和管理水平的总检阅。这次我们规范钢铁业务管理和运营的主要目的在于，适应规范化要求，进一步发挥协同效应，聚焦发展，提高钢铁业务的盈利能力和竞争力。集团公司总部，济钢集团，莱钢集团，股份公司**分公司、**分公司都要适应管理关系变化的新形势，按照以法人为边界和专业化管理要求，把各自业务范围内的事情管精、管好，抓具体、抓到位。要结合全集团开展的运营转型、管理提升活动，把认真、细致、严谨和务实、求效作为运营转型、管理提升工作的重要要求，按照麦肯锡诊断和解决问题的思路，把所有目标聚焦于止血止损、减亏扭亏，聚焦于以降低成本为核心的竞争力提升上。济钢集团、莱钢集团要发挥好三大职能：一是运营好现有的多元产业的资产，促进其健康运营与发展；二是形成新的发展思路，聚焦一至数个产业方向，积极培植、加快实现与集团公司、其他子公司相异的产业发展，形成新的发展优势；三是做好离退休人员的管理工作。同时，要积极落实集团公司减员增效的要求，凡国有产权实质性控制的各参股子公司、控股子公司、全资子公司，都要大力实施减员增效活动，今后凡需增加人员，均从钢铁主业中招收，促进全集团减员增效工作的持续深入。股份公司**分公司、**分公司要按照精益运行的要求，大力推行精心管理、精准操作，管精、管细、管实、管具体，全面完成钢铁业务承担的各项任务，实现钢铁业务健康发展。按照管理提升活动要求，**分公司2024年实现现金利润扭亏，2024年实现整体扭亏；**分公司及银山型钢公司2024 年实现现金利润扭亏和整体扭亏。**钢铁也要尽快实现扭亏。

房地产板块重组整合涉及到的机构、人员调整，也要按照这些思路处理。

同志们，规范钢铁业务管理和运营、推进房地产板块重组整合，实现聚焦发展是山钢集团发展史上的一次重大变革，影响将极其深远。济钢集团，莱钢集团，股份公司**分公司、**分公司的各级领导班子和领导干部一定要认清形势、坚定信心、振奋精神，奋力拼搏，不辜负集团公司的重托，不辜负广大干部职工的厚望，全面完成集团公司下达的各项任务目标，为推进山钢集团健康发展不断作出新的贡献。

谢谢大家。

第四篇：学习《董事长在中层干部会议上的讲话》

学习《董事长在中层干部会议上的讲话》

——加强队伍建设，巩固管理与信誉机制

通过对《董事长在中层干部会议上的讲话》（以下简称《讲话》）的学习，我感触颇深，受益良多，虽然工作和以前不同，但都没有太多、太好的进展，没有创新，没有更好的队伍和管理机制，也就没有很好的执行与把控，自从学习了董事长的讲话后，让我的视野更加开阔了，心里也豁然开朗，对待工作中的每一件事也都有了不同的角度、不同的高度、不同的责任感和紧迫感。

通过对《讲话》的学习，让我学有所思，学有所获，学有所感，学有所悟，更让我学有所用，在上次《成绩中的差距，危机中的变化》的学习心得中，我写过忠诚与奉献，通过这次《讲话》，更让我明白了一名合格的员工应该做的首先就是忠诚。这个社会，无论是大到国家，还是小到个人，都充满了欺诈、诡辩、谎言，毫无信誉可言，前面说一句话，后面一句话可能就是不承认，承诺似只是挡箭牌，拖延时间的幌子，我们中国人最爱讲：立字为据，可现在也只能是一张白条，仅仅是一个证据而已，杀人犯都把人杀了，还要找什么证据，是误杀，是精神有问题，还是结怨仇杀，难道这不是杀人吗？为一句兑现不了的承诺，却要大费周章的找一圈理由与谎言来搪塞和辩解，自己工作出了问题，却要拉一圈的人来垫背，中国拖人下水的功夫，那是世人无可企及的，承诺变成了恶者的道具，法律成了罪犯的护盾，制度也成了权力的发泄，而自己却置身于这些之外，信誉何在？

企业，治人而止于人也。一个企业最容易获得的是人，而最难得到的也是人，这需要领导够敏锐，够清醒，够客观，够果断，所以董事长在《讲话》中提到企业的用上问题上好坏都是“一把手”，“一把手”不是说你权力最大，有生杀大权，为所欲为，而是你的决策是关乎企业生死存亡的，是给企业带来发展和人才的。“一把手”不是一个巴掌拍下去：我说了算，但一定都正确吗？人才，是企业发展的源泉，无论谁堵上了这个泉眼，对企业来说那都将是灭顶之灾。

最后，我还是那句话：忠你所承诺的，诚你所信守的，奉你所当行的，献你所当尽的。

康体中心

韩秀云

第五篇：董事长在有关人事任命会议上的讲话

董事长在有关人事任命会议上的讲话

xx公司的管理团队没有变，依然是以x总及x总为首，带领大家做事，进行业务的开展。

公司的管理力量还需要加强，xx公司计划准备年内将拿出两个副职的职位，在现有的经营管理团队中，通过竞聘产生，让大家充实到公司核心管理团队里面来。

xx公司在外方股东退出后，中旅成为绝对控股的大股东。但其实国有股份可以降低到51%，其他的股份可以在适当的时候由管理骨干进行增资持股，让大家都成为公司的核心骨干。接下来希望你们进一步改善公司的管理层级，将人力资源渐进式的发展放到公司发展的重要历程。公司应该创造更多更好的发展阶梯，实现员工的不断发展。

公司的发展，还是需要各位主管及管理团队共同的努力。公司改制9年来，在座的每一位，和x总及x总将肩并肩将xx公司的业务发展得有声有色，公司许多业务的开展还是比较顺利的。这个月将开设西班牙签证申请中心，这个中心的开业，将给人力资源的管理带来更大的压力。没有一套好的人力资源的激励机制，我觉得我们各个管理人员都会承受巨大的压力，那么我希望各个中心能够依据贡献度，能够多设一些岗位出来，多设管理岗位、储备干部的岗位出来，让大家真正地为公司发展出力，让大家看到在公司发展中的自己的价值。xx有这样的文化和氛围，能够让基层员工有机会走上管理岗位，更多地实现自己的价值。有句话叫做“快乐工作，幸福生活”，其实这个也是我所追求的，我希望能够为更多的人谋幸福，为更多的人追求幸福。

今天，xx公司有一个新的经营责任人，我依然将这个责任压在x总的身上，要求x总和x总带领大家开始公司发展的新阶段，也为其他的二级企业的改制提供楷模。我期望所有的股东要更思进取，为一线岗位的员工提供榜样。公司的性质决定了公司的所有员工共同努力才能够推动公司的发展。公司新的项目的开展，也有赖于每位员工的努力。同时，公司员工的业务发展方向也应更加偏重于专业操守和业务操作能力。