工程建设指挥部组织架构[合集五篇]

第一篇：工程建设指挥部组织架构

全洲医药物流中心三期工程建设指挥部组织架构

一、呈批件二、三期项目简介

三、组织架构图

四、人员需求表

五、岗位说明书

六、现有人员安排

七、人员招聘时间表

第二篇：市场部建设及组织架构

市场部建设

按职能分工：

市场策划部：

主要责任：

1、根据公司计划和市场信息，按领导想法，制定活动策划方案。

2、进行宣传策划、形象设计，广告投放、促销品设计制作发放等。

3、参与编制公司新的推广方法。

4、和推广员共同实施活动策划方案，及营销活动开始前的相关准备。辅助责任：

1、协助市场调研员，收集市场和客户反馈情况，为套餐制定、活动推广、公司决策等提供依据；

2、协助拓展员做好客户维护工作

3、协助拓展员制定新市场开发方案。

市场推广部：

主要责任：

1、准备推广活动需要的资料和礼品等，做好预算，控制成本;

2、执行策划好的推广方案，并监督执行过程掌握执行进度;

3、根据活动效果进行评估，总结活动的亮点和需改进地方;

4、活动后做好客户回访工作 辅助任务：

1、协助策划员制定推广活动方案;

2、协助渠道公关联系和协调合作单位，配合推广活动;

3、协助拓展员进行新市场的前期开发；

4、协助调研员进行市场信息收集、整理、分析，提出合适的推广创意。

渠道公关部：

主要责任：

1、沟通、协调、组织与客户、单位、员工的关系，处理咨询和投诉，接待与安排来访等；

2、听取意见，收集、整理、分析与公司形象有关的信息，向公司提供相关建议；

3、发现并处理与客户之间的矛盾、问题和突发危机事件；

4、和市场策划员共同制定形象传播计划，编辑、制作和发行宣传材料，负责公司形象宣传。辅助任务：

1、协助拓展员维护客户关系，为新市场提供谈判公关等的支持；

2、协助策划员策划和组织活动，并提供意见；

3、协助推广员执行活动推广方案，出现问题及时解决，并做好活动后的回访工作。

市场拓展部：

主要责任：

1、策划开发新市场的方案；

2、执行新市场的开发，和潜在客户跟进开发；

3、发展组建客户网络，与客户密切沟通，维护客户关系。

4、随时了解市场开发情况，对遇到的问题进行及时上报和调整。辅助任务：

1、协助调研员收集客户意见及信息，并采取相应的措施；

2、协助调研员收集市场资料，汇总、分析、上报，供决策部门作为决策依据；

3、协助渠道公关做好部分客户的沟通工作。

市场调研部：

主要责任：

1、开展对消费群体、行业政策、公司内部、销售渠道、竞争对手的信息收集调查；

2、对套餐开发、市场销售、客户服务、经营管理等提出调查报告或改进方案；

3、负责调研方案的具体实施，保证数据和信息的充分和真实，撰写真实反映调查结果的调研报告。辅助任务：

1、协助渠道公关收集客户意见，2、协助推广员做好活动前人员和所需物资统计；

3、协助拓展员，提出新市场的开发方案，和数据支持。

市场部经理：

1、负责整个市场部的统筹管理，计划安排市场部工作

2、确定营销策略和计划

3、协调内部及其他部门的关系

4、监督、指导、检查、控制部门各项工作的实施

5、制定部门行为规范和奖惩措施

6、其他

市场部工作核心：

建立新的营销渠道、推广公司形象、协助公司各种方案的策划和实施。

市场部运行流程要点：

1、确定团队人员及职责分工

2、设立规章制度及奖罚措施

3、前期市场的调研考察，市场数据信息和内部员工提出的建议收集汇总

4、针对收集到的情况，策划针对性的方案和套餐产品等

5、讨论各种方案的执行细节，及物资人力准备

6、考察新市场，跟踪潜在客户，研究开发跟进方案

7、建立客户资源网络，并协助销售做好维护工作

8、执行策划的活动及新市场开发等各种方案

9、总结活动、新方案的执行、新市场开发中的得失，及时改进

a、各种客情关系的维护，相关单位的公关，及危机公关处理，回访意见建议收集等 0、公司形象维护，广告宣传，知名度推广等

市场部协作举例：

一、会议营销中各岗位职责（大体方案参考）

1、策划员提出会销具体方案，由部门统一研究可行性

2、调研员统计汇总由销售部门推荐的客户信息，并建立和客户的联系，推广、公关、拓展员协助

3、公关负责协调场地、讲师、时间安排，由策划、推广协助给予建议

4、由部门集体负责宣传，推广活动

5、推广员执行策划好的活动，安排好各种物资、礼品，并负责整个会销的节奏进度，和气氛烘托，策划、公关协助

6、公关、调研、推广、拓展员负责会后客户跟进，答疑等

7、推广员进行经验总结，部门给予意见

二、外部市场拓展（大体方案参考）

1、调研员进行周边市场信息调查收集

2、拓展、策划员根据已掌握信息，规划新市场开发方案

3、拓展、推广员执行开发方案的前期准备工作，如各种硬件设施等

4、公关负责新市场开发所需要的各种支持

5、拓展员执行具体开发方案，策划、推广员协助

6、调研、拓展员收集遇到的问题，及时反馈解决

7、部门定期总结经验，计划下一步方案

三、其他简单举例说明，具体方案部门成立后再详细策划

1、如农村市场开发，可由公关、拓展员负责联系当地卫生所，并维护关系，由策划、推广定期下乡宣传，2、预约新模式-微信软件预约等，由策划员设计模板，调研收集员工建议给予提议，公关联系网管制作

3、检后健康管理，由策划员，设计管理模式，推广、拓展、公关协助负责维护，调研员负责维护后的意见收集

4、公司冠名活动，调研、拓展员考察市场，给策划员策划方案提供建议，部门统一讨论具体流程，公关协调物资、场地、人员的安排等，并联系其他可提供帮助的单位、组织等，推广员执行方案，由部门共同协助，活动结束，部门开会总结经验，并做好活动后的维护

5、其他方案不再详细阐述

市场部需要的支持：

1、人员架构方面：需要公司领导安排好人数人选，设定职能范围，和发展目标

2、部门制度方面：需要部门领导和公司协商设定奖罚制度

3、薪酬方面：可采用底薪和提成相结合方式，由于市场部在新市场、新渠道开发，老客户维护，公司促销政策出台，公司形象推广方面有较大作用，并且前期谈业务时间相对较少等因素，可适当提高底薪，待部门成熟后，可根据具体情况再安排薪酬、提成方案

4、财务方面：由于经常会搞一些推广活动，需要财务做好相关审批制度

5、方案方面：需要销售部门经常提供意见和关于市场的数据，可以采用奖励制，设立市场部固定邮箱，公司内部人员平时有好的建议直接发送邮箱，一旦采纳有成果，可给予适当奖励

注：

1、关于技术员，由于部门人员限制，且工作强度不高，技术员可由市场部其他岗位兼任

2、关于部门成立初期，前期经验少，结构不稳，各岗位未必要区分的特别清楚，适当时候可由部门开会决定，谁负责哪方面工作

3、关于外部市场开发，可由市场部人员兼任，包括前期策划、执行，公司可根据方案派老员工给予支持，等市场逐步开发起来，有一定经验后，再确定外部市场人员的组织架构和人员招聘等

4、公司出台新方案，可由市场部先策划推广方法，然后会议上指导销售人员

5、其他注意事项，有待商榷

自我定位： 略

各岗位要求（简要概括）：

策划员：思维缜密，有一定创造力和表达能力 推广员：良好执行力，和一定的协调能力，公关员：谈判，关系维护协调能力，灵活，可随机应变 拓展员：抗压力强，心态好，有较强的综合能力和业务知识 调研员：有洞察力，责任心强，敬业

总结: 市场部在美年大健康中的组织架构和职责范围： 人员：

5部门-调研-策划-推广-拓展-公关 4部门-调研-策划-拓展-公关 3部门-策划-拓展-公关

定位：营销结合，偏向拓展业务（协助领导做策划，为销售提供销售方案支持，拓展新销售渠道）

主要职责：

1、为公司出台促销方案提供信息和建议，并做推广情况调查评估，和意见收集，做出改进提议

2、新渠道的开发

3、各种营销活动策划，执行等

4、客户网络的建立和维护

第三篇：工程建设指挥部职责

工程建设指挥部职责

一、加强协调和服务工作，积极主动地与地方各级政府联系，协设好工程所在地沿线各级地方政府和沿线群众及参建各方的关系，解决和处理好现场施工过程中出现的各种问题，保障工程建设的内部和外部环境。

二、负责完成建设项目的征地拆迁的调查、汇总、合同签订工作和项目用地手续的报批工作，协调和解决好用地征迁工作中的纠纷和问题，正确处理好国家、集体和个人的利益。

三、负责搞好建设项目的现场管理工作。依据相关法律、法规、施工规范，随时对工地现场人员、机械、设备、施工工艺、监理程序等进行检查和监督，定期不定期通报工程建设情况。

四、熟悉合同文件，负责工程项目的合同管理，监督检查合同执行情况，根据合同文件监督检查监理单位和承包商的人员，机械设备进场情况，督促和落实参建各单位的驻地建设、质量、安全和环保等保证体系，对监理单位和承包商的违约行为依据合同文件进行处罚。

五、负责组织开工前对参建单位的技术交底工作，协调和解决工程施工过程中的一般性技术问题，并对特殊性和重大性技术问题及时上报建设管理办公室，以便组织专家对施工设计图纸中的技术问题进行会审，确定技术方案。

六、按照省交通厅“设计变更管理办法”和“现场管理办法”，负责施工过程中的工程变更和报批工作，建立健全工程设计变更台帐。

七、负责建设项目的质量管理工作，牢固树立“质量第一”的观念，提高质量意识，监督检查监理工程师对重点部位、隐蔽工程的跟踪旁站监理和全过程监理工作及施工单位的质量管理工作。审查施工记录和试验检测资料和数据，确保其真实性和可靠性。

八、负责建设项目的进度管理，实行计划管理，按照批准的施工组织设计和进度计划，严格控制施工进度，督促检查施工单位月(周)计划的落实，并根据现场施工实际和上级要求负责督促施工组织设计和进度计划的调整和平衡工作。

九、负责建设项目的计量和支付管理，实行监理和承包人共同计量的方法，严格控制工程量清单数量，现场计量准确，工程计量做到不漏计、不重计，并建立健全价款支付逐级签认制度和支付台帐。

十、建立健全会议制度和请示报告制度，及时召开有关会议，对阶段工作有安排、有总结、定期不定期向建设管理办公室书面报告现场工程质量、进度、投资、环保、安全等管理情况，及时准确地上报有关统计报表。

十一、加强廉政建设，严格执行建设工程廉政合同，严格履行廉政合同义务，坚持廉洁自律、坚持原则、秉公办事和业

务活动中的公正、公平和透明，确保工程项目的优质高效和资金的安全有效。

十二、加强精神文明的建设，搞好驻地建设，做到持证、挂牌上岗、文明施工，督促检查承包人严格按照各项施工规范和操作规程进行施工作业，做到施工现场整洁、材料堆放整齐、标示清楚，严格执行国家和地方政府关于土地、森林、草原、水利、环境保护等的法律法规，尊重当地民族风俗习惯，保证施工路段交通安全畅通。

十三、负责交(竣)工资料的搜集、整理、汇总和审查工作，编制交(竣)工文件，参与建设项目的交(竣)工验收工作。

十四、负责监督检查监理和施工单位的安全工作，建立健全各项安全生产规章制度和管理体系，杜绝不安全事故的发生。

十五、负责协调环境保护工作，督促监理和施工单位采取强有力的环境保护措施，加强生态环境的保护。

十六、完成上级交办的各项工作任务。

第四篇：组织架构

顾 问

智囊团队（6人）

特助（4

商品开发部营销中心管理部财务中心

产品开发企划媒体数据源分析梦幻中心英雄中心工厂部人力资源部 行政后勤物流部管理部

栏目策划市场运作运营长流程人会员部核单部助理中心 HR市场部薪酬社保员工晋升员工成长 培训部组训部

执行团长

团 长现场校园外派

队字辈

导 购

第五篇：组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2024年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？