医院管理中关于精细化管理的实践应用和优势的报告[合集五篇]

第一篇：医院管理中关于精细化管理的实践应用和优势的报告

医院管理中关于精细化管理的实践应用和优势的报告

精细化管理是通过常规管理演化而来，该管理模式的主要特征为系统化、标准化、数据化、电子化，能有效协调医院各个部门，促进其精准、高效、合理及持续运作[x-x]。现阶段，有许多大中型公司已开展精细化管理的试运行，效果显著。近年来，精细化管理也逐渐渗透至医院的日常管理中，精细化管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的流程及科学合理的管理模式。本研究通过分析精细化管理在医院管理中的应用效果，探讨更具有优势的管理模式，现报道如下。

1精细化管理的特点

精细操作与精细管理是精细化管理的重要特征表现，该类管理模式充分体现精益求精的科学理念。在实施精细化管理的过程中，落实分工、规范执行是关键内容，同时精细化管理模式转变传统的粗放型管理方式，促进医院管理工作实现合理化、系统化、科学化，有助于加强不同科室间的关联性，为患者提供良好的管理服务。近年来，精细化管理是医学领域发展到一定程度的成果体现，目前有不少医院应用该类管理模式，进一步提升服务能力和服务效率，充分满足群众的医疗需求，能有效保障群众权益。精细化管理与规范化、人性化、标准化的现代化管理要求相符，可有效细化、分解和落实各项管理环节，促进医院实现可持续性长远发展。

2精细化管理的优势

在传统的管理模式中，医疗人员的工作内容较泛化，同时缺乏条理和规范，从而导致医院难以提供良好的服务质量，且易引发多起医疗纠纷。精细管控、精细操作是精细化管理的重要表现，体现追求细节的管理理念。

2.1改变常规的粗放式管理模式

精细化管理模式促进医院管理方式更合理化、可行化，有助于加强不同科室间的关联，能帮助患者获得真正所需的服务。精细化管理涉及多种层面，包括制度精细化、培训精细化、环境精细化、服务精细化等。推行精细化的管理理念，可有效提升医院管理的效率和质量，节省医院的各项开支和成本，促进经济效益的提高[x]。

2.2提升医疗人员的工作效率

精细化管理对院内各部门的工作进度起到直接作用，是医院管理中的重要组成部分，有助于建立起医院的良好形象，有效传达医院的管理理念和管理风格，并将核心理念落实到工作的不同环节中，能有效加强医务人员的工作效果，从而促进医院的可持续性发展[x]。

2.3确保医院工作顺利开展

医院管理是一项繁琐复杂的长期过程，若医院管理人员未充分掌握精细化的管理理念，仅根据规章制度完成分内工作，则会造成医院的精细化管理停止于表面，未能真正发挥精细化管理的效用和优势[x-x]。而精细化管理能为医院的发展打造坚实基础，在实施精细化管理的过程中，细节是其中的重点内容，精细化管理需对各个部门进行确切分工，并贯彻权责分明，保证精细化管理的有序进行。

3精细化管理在医院医疗设备管理中的应用

3.1借助信息化系统管理进行精细化设备维修

电话联系是传统医疗设备报修的主要手段，此类方式的效率有待提高，不利于增强设备报修管理水平。通过信息化系统准确记录设备工作状态，同时可及时发现设备的异常故障；此外，信息化系统有助于提升维修效率与效果。因每台医疗设备均设置编码，转化为二维码作为设备的身份标识，若发生故障，则扫描二维码即可掌握设备相关信息和维修记录等，进一步提升设备维修效率。

3.2优化院内物品及设备的精细化管理

加强医务人员对医院中物品及药品管理的重视程度，严密观测院内设备和药品是否充分贮存，且是否实施科学的药品储存方式，定时供给和整理院内设备和药品。注重医院内部的细节管理，包括院内设备是否需更换和维修，手术设备是否出现遗漏和丢失等，若出现细节处理不正确的情况则需进一步强化管理[x-x]。

3.3提升医院医疗设备档案的精细化管理

潘婷[x]的研究提出，对医院医疗设备的精细化管理还应做好以下几点：x确保医院档案管理过程中充分落实和渗透精细化管理理念。由于以往管理理念在医院工作中有较深的影响，限制各项工作的有效展开和实施，较难指导相关工作人员完成科学高效的档案管理，为此，医疗设备管理人员应深入了解精细化管理理念，同时在精细化管理理念指引下制定有效的档案管理方案。x细化与完善相应的规章制度，应针对医院的现实情况确定管理流程，并进一步简化与改善较繁杂的环节，减少时间耗损[xx]。x保障精细化服务的落地，如在设备配送回收过程中，需确保设备的安全性和密封性。x王平等[xx]认为加强档案设备资料的范围分类，防止资料混乱，明确档案资料管理的权责和分工，以避免发生档案管理问题后出现相互推诿的情况。此外，还需详细划分科室设备类别，提高归档工作效率，合理区分管理范畴，细化设备功能类别，帮助制定出完善的档案管理制度，以实现管理制度的可靠性、针对性、有效性、导向性，处理好管理过程中的细节性问题。

3.4报修环节与设备故障记录的需融入精细化管理

安培[xx]提出，科室出现设备故障后，及时联系设备维修的相关人员，维修部门安排专门技术人员进行维修，根据资料判断故障的原因与解决方案，对严重故障则注意做好现场分析、资料统计，或成立相关的维修小组及时帮助设备恢复正常；对设备维修信息查询流程中，维修人员需根据故障现象查找设备信息，同时与设备厂商及技术人员保持联系，提升设备维修速度。还可通过信息数字化技术和电子自动化技术明确故障原因，配合技术方完善管理与维修方案。

4精细化管理在医院管理中的实施效果

郭丹[xx]研究发现，实施精细化管理前出现xx起医疗设备管理差错事件，实施精细化管理后则出现x起医疗设备管理差错事件，与之前的医疗设备管理差错事件比较，精细化管理后的差错事件率减少xx.xx%，且患者投诉率更低，满意度更高，则说明精细化管理能降低医院医疗设备管理的差错风险。xx[xx]研究中，比较对照组和观察组的患儿家属投诉率、患儿感染发生率、管理差错率发生情况、家属对管理的满意程度，结果显示，观察组实施精细化管理，其投诉率、感染率、管理差错率分别为x%、x%、x%，均低于对照组，且家属满意度为xx%，明显高于对照组的xx%，说明在医院医疗设备管理中采取精细化管理，可更好地降低投诉率和感染率，提高满意度。施安笑[xx]研究中，通过在医疗设备管理中实施精细化管理，比较不同管理模式中手术室微创手术器械及出现设备管理不良事件的状况，结果表明，除镜头损坏、导线破损外，精细化管理的不良事件发生率均低于常规管理

5小结

精细化管理是可行性较理想的一种管理模式，对促进医院可持续性发展有积极意义，其不仅能改善医院的管理服务程序，提升管理水平和质量，同时还能提高医护人员的服务效率。精细化管理模式体现以患者为本的理念，对患者保有充分的尊重，可改善医患关系，避免产生医疗纠纷，是一类新型的科学管理方式。

第二篇：精细化管理在医院管理中的实践

【摘要】精细化管理对改善医患关系、构建和谐工作氛围意义重大。首先对精细化管理的产生背景进行了阐述，并从强化管理理念、完善规章制度、实施精细化服务、实现信息化管理、强化细节管理等五个方面对精细化管理的具体实施进行说明，旨在提高医疗水平、改善服务质量、提升服务能力。

【关键词】管理；精细化；医院；应用

精细化管理是汪中求提出的一种管理理念。其通过规则的系统化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

1产生背景

在医院刚组建时，管理方式很大程度上仍处于“惯性管理”模式。在医院的管理中，科级管理主要是各科主任。他们既是技术上的权威，又是管理规则的制定者。这种“专家型”的管理淡化了管理规则，强调的是“人治”而不是“法治”，带有较大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。而随着患者维权意识的逐步增强，医患纠纷逐渐增加。要解决这些问题，使医院健康发展、科学发展，就必须改变管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。精细化管理作为一种全新的管理理念，其实质是一种精细化思维模式。精细化管理可以概括为4个字，即精、准、细、严。精是精益求精，指将管理和服务要做到最好；准是准确的信息和决策，准确的数据和计算，准确的时间衔接和正确的工作方法；细是操作细化，管理和服务要细化，特别是执行要细化，要将所执行的工作细化到每个人，每件事和每一天；严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。精细化管理强调将工作做好做细，通过精细方式对错误和偏差进行改进，充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性，提高效率，保证质量，使更多患者得到及时的医疗服务。

2精细化管理的实践

2.1强化精细化管理的理念

2.1.1制定规划，有序推进医院实施精细化管理，特别是要加强对管理层的培养、培训和教育。管理干部要具有将决策化为措施的能力，要有较强的沟通能力和较强的责任心。强化管理层执行决策的能力，关键要靠制度管人，明确“责、权、利”三者之间的关系，做到在其位、谋其政、担其责、行其权、享其利，要

把想干事、能干事、干成事、不出事的人放到管理岗位上来，人尽其用。为了将精细化管理理念渗透到医院的管理层，医院决策层制定了整套的培训计划，通过送外培训、集中培训、参观调研等多种方式，提升管理人员的管理素质和能力，使其掌握精细化管理的基本知识、主要内容、基本方法及重要意义，树立起“人人参与管理，管理在人人之中”的管理氛围。

2.1.2注重员工培训充分发挥员工积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。通过培养他们精细化管理的意识、理念、方法，使得精细化管理成为一种工作习惯。人人、事事、时时、处处精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为 “潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。

2.2完善各项规章制度

2.2.1注重流程化、标准化管理。（1）实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间。（2）完善服务标准体系,本着服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化的原则，对现有服务标准、服务经验进行梳理，进一步完善服务标准体系。（3）健全以工作流程、考评机制为主的执行体系，推进服务标准的落实。（4）完善服务考核评价机制，促进标准化服务的扎实推进，持续提升真情服务水平,改进服务质量，提升医院的综合效益。

2.2.2推进制度建设传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。制度化管理旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。

2.3实施精细化服务

2.3.1营造精细化管理文化理念。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。首先，树立服务理念、提出服务要求。即在诊疗过程中，要求做到规范、细致，处处体现人性化的服务理念。其次，引导全院职工必须按规章制度、规则和流程工作。同时，让全院职工明白，医院始终将“机关、后勤为临床服务，领导为员工服务”作为医院文化理念。

2.3.2 强化品牌效益。狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的引进和应用工作。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强了与周边大医院交流，突出

了重点专科和优势专科建设，强化了名牌效应。让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造良好的就诊氛围。

2.3.3 打造和谐团队。全院职工必须做到“以病人为中心”，但管理人员必须解除员工的后顾之忧。要求中级以上管理人员，树立为员工服务的理念，做员工的贴心人，在平时工作中学会换位思考；在执行某一项工作流程时，应先观察此流程是否具有可操作性、是否合理、是否需要修改完善，然后再要求员工统一执行。在工作中，培养员工的“和谐”团队精神，员工之间相互提醒、相互帮助、自主协作，使每位员工时时刻刻安全、舒心地工作，形成了“我为人人，人人为我”的和谐氛围。

2.4逐步实现信息化管理。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。其意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。

2.5强化细节管理建立内部综合考核管理制度。对医院工作中各个环节做到严格、细致的监督，并实行责任追究，使各项制度真正落到实处。医院坚持执行月评比、月考核、月通报制度，促进标准化服务的扎实推进。完善服务考核评价机制，将日常考核与定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合、上级考核与职工群众评议相结合，把服务态度、工作效率、工作作风、服务质量等作为考核评价内容，与科室及个人效益挂钩，保证了精细化管理的实施。

3结语

精细化管理对改善医患关系、构建和谐工作氛围意义重大。医疗市场的竞争就是医疗质量的竞争。质量取胜的关键是在保证医疗效果和医疗安全的基础上,让患者在诊疗过程感受到每一细节所体现的医疗质量。医院只有注重细节的精细化管理,才能体现医院之间的品质差异,才能树立品牌,才能形成核心竞争力,进而产生效益。

第三篇：医院精细化管理

浅谈医院精细化管理

普胸二科杜宁超

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。

随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。

如何理解精细化管理：

精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。

何谓精细？“精，择也”，“细，微也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细

1针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

1.1五精：

1.1.1精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。

1.1.2精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。

1.1.3精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。

1.1.4精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。

1.1.5精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。

1.2 四细

1.2.1细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。

1.2.2

细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。

1.2.3

细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。

1.2.4细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。

在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件

由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其

正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。

1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。

1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路

实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。

1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段

精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。

2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：

2.1注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2.2 加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要

进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

2.3 科学规划，稳步推进

医院各部门要认真分析本部门管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

总之，医院精细化管理任重道远，相信通过我们的共同努力，精细化管理将为医院的持续发展插上强有力的翅膀。

第四篇：如何实践精细化管理

浅谈如何实践精细化管理

我国对民办教育管理探索起步较晚，且经历中国特有的几十年浩劫，民办教育几乎陷入绝境。然而广州市白云工商技师学院（以下简称“广州白云”）离中国民办教育品牌还有一段距离，如何让人们全面认可和接受，除了把好教学质量关，管理上也必须上一个台阶，内外兼修，开发自己的“推进器”加速发展，民办教育才有可能尽快弥补历史造成的空白，开辟新局面，进入中国民办教育先进行列。

二、精细化管理实践

（一）事业部制：精细化管理的充分条件

精细化管理是一种管理手段，它必须存在于相应对象的作用之中，在一定程度上，组织体系基本上可以说是这个对象的代言。而组织体系是否能实施精细化管理，还得看组织体系是否明晰。一个组织体系不明晰将是一片混乱，管理上无以谈“精”与“细”，更不用说系统化的精细管理，即精细化管理。职业学校与一般企业在管理上不可同日而语，两者一致的是都必须讲究经济效益，而前者不能以追求经济效益为最终目的，它还必须讲究社会效益，担负培养人才的任务。因此办学对利润的经营与对人才培养的经营必须适当剥离，有效分开。建立董事会，有利于董事会与校长各司其职，学校所有权和管理权的分离，形成决策与执行相分离的互相监督的机制，两套“马车”并驾齐驱，互为支撑，办学之路才能走得更宽更远。

从2024年起，白云集团建立事业部制，董事会下设广州工商高级技工学校/广州市白云工商技师学院、白云学院、后勤公司、人才公司。董事会作为教育集团的最高权力决策机构，集体领导，实行民主决策，能更好地运用办学自主权。而下属的四个部分根据各自目标的侧重点不同，在董事会的统筹下灵活经营。从投资角度看，实现了经济效益与社会效益的统一。在经营人才培养角度上，校长在董事会集体领导下，执行董事会的决议，负责学校具体管理，确保决策执行、操作、督察和保障五个层面按程序正确运行，实现了校本管理，有利于集中精力做好教育教学管理工作，为实行精细化管理、保证学校的教学质量提供充分条件。

（二）院系建制：精细化管理的必要条件

事业部制从战略模块上划分了责任归属，从目标追求层面上使相关责任彼此明晰。在此基础上，每个模块内部还要进一步明晰和理顺，把责任、目标任务落实到每一个环节，才能使管理系统化、程序化。根据学校的迅速发展以及专业科和教研组多年的工作实践和现代管理实际需求，07年广州白云工商高级技工学校、广州市白云工商技师学院进一步落实校、院系和教研室三级建制，实现管理重心下移。改变“重纵向垂直领导，轻横向沟通协调；重行政管理，轻业务管理”的状况，建立了科学合理的管理运行机制，积极强化精细化管理，中层干部的结构进一步得到优化。院系建制明确学校一级重在宏观管理和控制，包括制定并组织实施发展规划、财务预算、学校内部机构设置、岗位设置，制定重大政策与制度；院系一级单位实行独立经营，自主管理，全面负责专业系所属专业的开发、建设及教育、教学、科研和管理工作；教研室负责专业建设、课程开发、人才培养和师资队伍建设。制定了岗位编制岗位权责，实行层层落实责任制，明晰有序，实现“人人有职责，事事有人管”。对院系及单列教研室设置制定了可量化标准，设置的细化是精细化管理的表现，也为事务的细化管理提供操作基础。

有序化的系统是实现精细化管理的必要条件。

（三）质量贯标：精细化管理的软保证

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果说事业部制和院系建制是管理硬件设置的精细化，那么贯彻ISO9001：2024质量体系标准就是管理软件上的精细化。硬件设置只是载体，贯彻落实的精细化程度则需要靠管理软件来实现。质量贯标通过发挥领导的作用，全员参与，运用过程方法和系统方法，保证岗位工作程序严格按照标准落实，并实现持续改进。

着眼于精细化，我们不必再羡慕国外的管理方式和企业成就，不必再盲目追寻他们的足迹。无论他们采用了什么新方式，无论他们是否在研究哲学以及返璞归真，而“广东白云”成熟的思想已经学会辨别和思索。从2024年起，我校开始导入目标管理与贯标相结合的工作体系，并与2024年全面修改为C版，将责任与目标任务逐层分解细化到岗位及每一项程序、每一环节。学校的核心功能是保证和不断改进对学生及其相关消费者的服务。学校根据学生及其相关消费者的需求、学生发展和未来社会对人才素质的需求、国家教育方针与法令法规的要求，确定学校的办学理念，它包括办学宗旨、办学方针、育人目标、办学特色、发展目标、管理机制等。这些办学理念如何转化为可操作的管理行为，远期发展规划如何转化为各阶段的具体目标，关键要建立科学的目标计划体系。全面目标计划体系将学校近期、中期、长期发展规划，分解转化为学校各学年的目标任务。据此学校制定学期工作计划，各部门根据学校工作计划制定部门工作计划，直到具体岗位与个人。各层面的目标具体全面，定性与定量相结合。工作计划分层制定，分层审批，分层管理。总目标指导分目标，分目标保证总目标，构成一个全面的目标计划体系。

目标管理实现了责任细化，数量要有质量加以保证才能使产品达到需要的效果。因此，目标计划体系建立之后，需要通过一系列组织精细、严谨、扎实的管理活动，引导教职工将目标落到实处，落到管理的全过程。贯彻ISO9001：2024质量体系标准正好把这个需求变成现实。

在质量贯标道路上，很多组织往往没能把管理职能与工作目标和过程管理三者有效结合，致使质量贯标困难重重，改进不能持续，产品质量无法保证。为避免这种情况出现，我们在贯标中，注重平衡协调职能管理、目标管理与过程管理三者的关系，“抓住目标、关注过程、职能协调”，保证质量贯标顺畅有效。

（四）以人为本：精细化管理最活的因素

精细化管理不仅仅只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从学校管理建设队伍的角度出发，以人为本，抓好那些能为学校带来价值，为学生带来效益的关键环节，在学校实施精细化管理过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则。管理中，人是最活跃的因素。只有在精细化管理上揉合人的因素，才能真正实现精细化管理效应，形成精细化管理的良性循环机制。学校的精细化管理要找到与人本管理的最佳结合点，这是管理落实到位的根本，也是持续改进的关键。在贯彻执行质量目标体系的基础上，我们关注到发展中人的因素，设置能充分体现责、权、利相统一的考核激励方案。对行政职能部门、专业系、教研室实行具体不同的考核，激励业绩追求，激励教职工提升与发展。通过建设学习型的组织，在活跃的校本研究中，切实增强教职工的荣誉感、责任感和工作主动性，特别是鼓励教师在教育教学中不断强化生命意识、发现意识、创造意识、效率意识和反思意识、让教师在实践中成长，在改革中提高，在成功中享受快乐。精细化管理只有“以人为本”,才能有效激发教职工主动性，引导教职工积极参与到学校的精细化管理中来，更好地推动学校向良性方向发展。

（五）信息畅通：精细化管理高效的保证

在整个管理过程中，信息起着举足轻重的作用。信息管理是指在整个管理过程中，人们收集、加工和输入、输出的信息的总称。管理需要达到“精”（精细）、“准”(准确)、“高”（高效）的境界，就要求信息管理精细化，指令实现“精”、“准”、“高”才能保证体系运作效率效果。“广州白云”在实践中，努力提高效率与效益，借助现代管理手段，落实管理责任，将管理责任明确化、具体化，对信息管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。开设了校园网、校园视频广播系统，建立与校、院系、教研室乃至班级各个层级相对应的宣传设施，诸如宣传栏、网页等等；对信息管理平台进行二次开发，各部门按定额配备业务系统管理员，承担本部门的业务系统的管理和数据维护、做好信息对接工作。各部门设置专门文管员，对内部文件严格按质量体系要求实行规范化管理。为信息的第一时间找到“接口”，实现信息畅通及时快速，保证办公运作的快速与高效。

（六）学校文化：精细化管理扎根的土壤

精细化管理只有扎根于学校文化的土壤中，才能得到真正的贯彻和成久的落实。精细化管理必须与学校文化建设相结合，成为学校文化的一个组成部分，但

不能片面强调文化的极端性，而陷入文化的虚无中去，只有两者 “一柔一刚”地、更好地结合在一起，才能更好地促进“广东白云”地发展。学校文化建设是一项综合性强的系统工程，在建设过程中，我们分精神层、制度层和物质层三个层次来进行。精神层文化主要是指学校领导和教职员工共同信守的基本信念、现代教育价值观、职业道德及精神风貌，如校风、教风、学风、学校人际关系等。制度层文化主要包括组织制度、管理制度等。物质层文化主要包括校园文化活动、校园建设、学校标识、校容校貌、育人环境等。

在校本培训中将学校的核心价值传达给全体教育职工。在日常的教学中，注重细节，言传身教，将学校的价值观念传递给学生，以强大的文化氛围，潜移默化地影响、规范教师和学生的行为。将学校文化建设的要求纳入学校对教师和学生的绩效评价与考核激励之中。实行学校精细化管理，真正做到业务精在“点”上、工作细到“实”处。形成学校的核心竞争力，真正使学校成为人民满意的学校。

第五篇：浅谈医院后勤精细化管理

浅谈医院后勤精细化管理

徐州市传染病医院 陈敏安

摘要：随着社会主义市场经济的飞速发展，医疗机构之间的竞争日趋激烈，人们对医疗服务的要求也在不断提高，在这种形势下，医院要不断提高自身的核心竞争力，为医院可持续发展提供基础和保障，医院后勤工作也是推进医院可持续发展的重要因素。后勤精细化管理就是在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理资源和降低管理成本为主要目标，有效提高经济效益和社会效益的一种科学的管理方法和理念，它着重强调工作的制度化、格式化、程式化,从而实现管理效益最大化的一种科学的方法和理念，旨在大力提高医患对后勤服务的满意度。实践证明，精细化后勤管理工作的开展在建设和谐医院的过程中发挥着越来越大的作用。因此，树立先进的精细化管理理念，突出服务功能，势必成为医院后勤管理发展的主旋律。

医院推行精细化管理是将后勤服务工作做得更实在、更全面、更优质的需要，是后勤增强务实性，提高管理水平的需要；是适应医院后勤改革发展的迫切要求；也是建立节约型后勤同时不断满足医患要求，树立后勤良好形象的需要。加强医院后勤的精细化管理，我认为，应从制度、人员与执行等几大方面入手：

一、完善规章制度、明确岗位职责

后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理,其对象包括物资、后勤设备、基本建设和后勤服务自身,要根据各班组的工作特点,建立健全相应的工作制度和岗位职责,才能科学管理。因此修订完善的后勤各项工作与考核制度,奖勤罚懒,才能不断提高管理水平,做到落实医院后勤工作过程中有据可依,有理可循,明确各自的岗位职责,树立一切从医疗工作需要出发,主动服务于临床一线,服务于病患者的意识和观念,增加自身的工作责任感和使命感。完善后勤部门各种规章制度及岗位职责，在每一个细节上锻造职工服务技能，使之焕然一新。

二、坚持与时俱进，实行精细化可持续管理

随着医院现代化建设的日益发展，后勤服务的管理要求也不断提高，精细化管理不仅是针对后勤部分工作流程，而是突破旧有的管理模式，突出精细化、整体化观念，坚持“诚、勤、严、精”的工作作风，在工作中实施规范管理，在服务中实现全面、可持续改进后勤服务质量，建立高效、细致、有序的运行体系。

医院应十分重视选派有敬业精神和后勤管理经验的人才充实到后勤领导岗位。其次,医院应把后勤人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围,只有充分关心他们的切身利益才能充分调动其工作积极性。第三,要重视增强后勤群体的凝聚力:一方面要形成一种尊重后勤人员劳动的舆论倾向;另一方面要

努力改善后勤职工的工作条件和生活待遇,目前,各个医院后勤职工的工资标准普遍偏低。同时要妥善处理好后勤人员与医务人员的人际关系,和谐关系是影响后勤系统凝聚力的重要因素。

三、坚持节能减排，优化精细化管理机制

医院作为以服务为基础的公益性行业，节能减排工作的开展直接影响到医院运营成本和职工的经济利益。要秉承精细化管理“从细节出发”的原则，从细节中创新管理机制，从细节中改进服务质量，努力提高后勤管理与服务水平的同时，大力推进医院节能减排工作，创建符合医院发展的节能道路。

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。医院后勤改革的好处是推动了后勤成本核算,促使能源节约,延长设施设备的使用寿命,而且后勤服务外包使本院职工岗位危机感陡增,促使后勤服务更加主动、优质和高效。由于医院后勤管理涉及范围广,在一些适宜引入市场竞争机制的班组中,适时引进优势明显、服务优、信誉高的专业公司,将物业及配套设施管理、电梯维保、安保保洁、氧气负压站管理、各类垃圾处理等后勤服务项目均交给专业公司管理经营,后勤管理人员监督并协同其工作。

加强水电设施的管理与维护,大力提倡使用节能产品,有效控制和节约利用能源,提高供水供电保障能力和节水节电效益。科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电,严格控制浪费,杜绝“常

流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段,加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理,消除“常流水”、“长明灯”现象。严格执行夏、冬季空调使用规定,减少用电损耗,保证医疗、教学的水电使用。做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等基础性工作,做好水电责任管理、计划管理、安全管理,积极开展节约能源和水资源工作,建立节能组织,完善节约用水、用电的各项规章制度。做好创建节约型医院的工作,积极开展节水、节电的宣传教育工作,强化节能意识,树立厉行节约的观念,努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚,并使之成为全院职工的广泛共识和自觉行动,切实降低医院运行成本。

四、坚持以人为本，完善精细化服务意识

推行精细化后勤服务，不仅要在岗位职责、规章制度、服务细节上进行规范化管理，还需通过培训，强化职工服务意识。进一步灌输为临床一线服务、为患者服务的观念，使职工牢固树立“以人为本，服务医院”的宗旨，把“以人为本”的理念贯穿到服务工作的始终，从而使他们有强烈的院衰我耻、院兴我荣的主人翁意识和主动热情的服务精神。

五、做足精细化管理，落实比制度更重要

精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管

理，处处有管理，事事见管理。工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。精细化管理要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在医院后勤中是“用心工作，诚心待人，真心服务”的思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

“千里之行，始于足下”。医院的精细化管理涉及诸多层面，职工队伍、班组管理、服务流程、后勤保障、基础建设等方面无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全有理由相信，当“精细化”成为每一个后勤职工内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。

总之，残酷的市场竞争对于医院提供服务的要求越来越高，清晰化流程、优质化服务、高效化节能是医院改革和发展的方向，改进最快的医疗机构将赢得竞争。精细化后勤管理重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳，这不仅仅可以帮助医院改进后勤各项服务工作的质量和绩效，还能加速改进医院的流程，节能减耗，使医院的发展能够与时俱进，为创建现代化医院提供有力保障。

二〇一二年六月二十日